Månad: mars 2019

Hinder på vägen mot den hållbara högskolan – om eldsjälar och systematik

Universitet och högskolor har en avgörande betydelse för samhällets omställning till en hållbar utveckling och för ett genomförande av de sjutton målen i Agenda 2030. Detta behöver egentligen inte sägas och upprepas. Det råder en stor samstämmighet bland olika samhällsaktörer om lärosätenas viktiga roll. I en pågående studie där universitets och högskolors arbete med att integrera hållbar utveckling i verksamheten och bidra till implementering av målen i Agenda 2030 framträder tydligt en ökad intensitet och kvalitet i lärosätenas arbete med att utveckla, verifiera och förmedla kunskap om hållbar utveckling och om de globala målen. Den stora medvetenhet som finns om betydelsen av fokus på hållbarhet beläggs bland annat av de insiktsfulla resonemang som förs i en pågående intervjustudie av de lärosäten som bedömts ha kommit långt i sitt arbete med att integrera hållbar utveckling i utbildningen (UKÄ-utvärdering 2017). Resonemangen kretsar bland annat kring problem och hinder när intentionen att fokusera och integrera hållbarhet ska bli verklighet och vedertagen praxis.

En av dessa problematiker handlar om övergången från en utveckling som är styrd av eldsjälar till ett systematiskt hållbarhetsarbete. Eldsjälarna, som kan finnas i verksamheten som lärare eller forskare eller i lärosätets ledning och administration, är av avgörande betydelse som idégivare, inspiratörer och pådrivare, men förekomsten av eldsjälar säkrar inte nödvändig systematik, uthållighet och robusthet i hållbarhetsarbetet. Systematik kräver att många involveras på alla organisatoriska nivåer och att formella dokument, regler och rutiner utarbetas, beslutas och följs. En metod i sammanhanget som ledningen kan tillämpa är att låta certifiera hållbarhetsarbetet och miljöledningssystemet och/eller utvärdera kvalitetssystemet för att därigenom med externt tryck få rutiner, regler och detaljer på plats.

Samtidigt som formella system och ordningar arbetas fram är eldsjälarnas engagemang fortsatt nödvändiga och värdefulla. En formalisering av arbetet måste förenas med fortsatt visions- och strategiarbete för att utveckla hållbarhetsarbetet och i detta arbete behövs eldsjälar. Den föreställning som ibland torgförs att eldsjälar är ett problem vid verksamhetsutveckling eftersom beroendet av enskilda individer kan bli för stort är i sig korrekt, men alternativet att inte ha några eldsjälar är mycket sämre. Då händer det kanske ingenting.

I en kommande rapport som jag författar tillsammans med Birgitta Påhlsson redovisas ett mer uttömmande resonemang om möjligheter och hinder för att förverkliga den hållbara högskolan.

Inga kommentarer

Rapport om att leda en högskola

Jag har skrivit en rapport om hur det är att leda en högskola och bedriva verksamhetsutveckling. Veckans bloggtext är ett utdrag ur rapporten, halva första kapitlet. Vill du läsa mer hittar du rapporten på Kommunforskning i Västsveriges hemsida (kfi.se). Rapporten är nummer 150 i KFi:s rapportserie.

  1. Förhållningssätt, uppdrag och rapportens disposition

Nu är jag inte rektor längre. Vid årsskiftet 2018/19 lämnade jag uppdraget som rektor vid Högskolan i Borås. Jag tillträdde i augusti 2011, vederbörligen föreslagen av styrelsen och tillsatt av regeringen, och lämnade uppdraget i december 2018. Jag är nu ”tidigare rektor” och professor i företagsekonomi, tillbaka i kärnverksamheten således. Det har varit en händelserik tid och ett intressant, givande, spännande och emellanåt marigt uppdrag, hittar inget bättre ord eftersom jag starkt ogillar det alltför ofta använda ordet utmanande. Min tolkning kort och gott av uppdraget som rektor är och har varit att verka för att stärka lärosätet och utveckla utbildning och forskning. Ytterst handlar det om att se till att våra studenter blir välutbildade och omsorgsfullt förberedda för det kommande yrkeslivet.

För ett ungt och mindre/medelstort lärosäte som Högskolan i Borås är innebörden av att stärka lärosätet att profilera verksamheten och därigenom öka lärosätets attraktionskraft, vilket i sin tur stödjer rekrytering av studenter, medarbetare och befrämjar samverkan. Över tid har jag också blivit alltmer övertygad om universitet och högskolors stora betydelse för en hållbar utveckling i en bred bemärkelse och för att målen i Agenda 2030 ska kunna nås och implementeras. Profilering av ett ungt och mindre/medelstort lärosäte sker genom att utveckla och etablera starka forskningsmiljöer. Ett lärosäte blir vanligtvis känt för de utmärkande och starka forskningsprojekt och forskningsprogram som bedrivs och inte för hög kvalitet i utbildningen, det förutsätts och förväntas av alla att så är fallet. Det kan tyckas vara märkligt och felaktigt, men det är precis så som det förhåller sig. Det är också i första hand genom att kunna peka på och bli kända för starka, unika och omfattande forskningsmiljöer som högskolor kan tilldelas universitetsstatus och därigenom erhålla såväl ökade resurser som stärkt legitimitet och attraktivitet. Däremot handlar universitets- och högskolors stora betydelse för implementering av målen i Agenda 2030 framförallt om utbildning och kunskapsspridning. Vi har ett viktigt uppdrag i att beskriva, problematisera, förklara samband och bidra till ökad förståelse hos studenter och aktörer i vår omgivning för de stora bekymmer samhället står inför och måste hantera för en hållbar samhällsutveckling. Ett hållbarhetsperspektiv måste integreras i utbildning och forskning och även prägla samverkan med aktörer i vår omgivning.

Det är en förpliktelse enligt min uppfattning att som företrädare och ansvarig för en verksamhet aktivt driva och medverka till att formulera visioner och mål för verksamheten och engagerat och systematiskt planera, besluta och agera i enlighet med fastställda visioner och beslut. Det är ett ständigt pågående envist och tålmodigt arbete att sträva efter att förverkliga intentioner i måldokument och planer och alla avvikelser från den röda tråden som inte för mot målet måste försöka undvikas och hanteras eller noga motiveras. Detta ställningstagande till former för strategiarbete innebär inte att åsikter av olika slag om mål och delmål och om processen från förslag till måluppfyllelse inte tas tillvara och beaktas. Ställningstagandet innebär inte heller att hänsyn inte tas till omvärldsförutsättningar och omvärldsförändringar, men betydelsen av långsiktighet och uthållighet måste understrykas. Ett exempel är Högskolan i Borås vision och uttalade ambition att bli det tredje universitetet i Västsverige. Visionen är beslutad av styrelsen och ligger fast och verksamheten inom lärosätet utvecklas successivt så att alltfler universitetskvaliteter tillförs; examensrättigheter på avancerad nivå, starka forskningsprogram, utvecklad samverkan, men argumentationen för att bli det tredje universitet måste anpassas till de förutsättningar som råder. I strategin att bli det tredje universitetet innefattas att inte framstå som politiskt naiva utan argument och resonemang måste baseras på förståelse för politikens villkor och preferenser. Detta sagt samtidigt som regeringens sätt att agera i frågan om universitetsstatus har en hel del i övrigt att önska. Det skulle kunna vara väsentligt mycket tydligare hur universitetsstatus uppnås och bedömningen av kvalitet bygga på klara kriterier och krav.

Inga kommentarer

Nationell biblioteksstrategi överlämnad till regeringen – läs och delta i debatten

Så var den klar. I torsdags i förra veckan överlämnade utredaren Erik Fichtelius den nationella biblioteksstrategin till kulturminister Amanda Lind. Rapporten med titeln ”Demokratins skattkammare” har vuxit fram successivt sedan utredningsarbetet inleddes för tre och ett halvt år sedan. Författare till strategin är, utöver Erik Fichtelius, Eva Enarson och Christina Persson. Rapporten baseras på en mängd delstudier och presentationer och diskussioner i skilda sammanhang. Kommentarer och synpunkter från företrädare för olika typer av bibliotek och för olika typer av verksamheter inom biblioteksväsendet har varit många och alla är säkert inte nöjda med slutresultatet utan tycker att en viss typ av omständighet, problem eller verksamhet borde ha lyfts fram mera med ännu fler resonemang och starka argument för förändring och förstärkning. Det alla däremot borde vara nöjda med är den centrala roll som biblioteken och bibliotekarierna tilldelas för att försvara och utveckla demokratin. Det handlar om biblioteket som ett öppet fysiskt rum för möten och samtal, om skolbibliotekens avgörande betydelse för att främja ungas läsande och lärande och betydelsen av öppen tillgång till vetenskapliga rapporter och resultat för att nämna några saker som utredningen kraftfullt argumenterar för.

En viktig omständighet är att utredningen argumenterar utifrån bibliotekslagen och bibliotekens perspektiv, problem och möjligheter. En sådan ansats innebär med nödvändighet en konfliktyta i förhållande till aktörer som ansvarar för genomförandet av verksamheten. Till exempel är resonemanget om fler utbildningsplatser till utbildningarna i biblioteks- och informationsvetenskap, och en utbyggnad av utbildning och forskning, önskvärd ur ett sektorsperspektiv och för lärare och forskare inom området, men specialdestinerade platser och medel är något som starkt ogillas av ledningarna för lärosätena eftersom det begränsar handlingsfriheten i fördelningen av resurser. En storskalig satsning på skolbibliotek och skolbibliotekarier förefaller vara ytterst berättigad utifrån genomförda studier, men satsningen och utökningen ska finansieras av ekonomiskt hårt trängda kommuner med egen beskattningsrätt och självstyrelse. Exemplen kan göras många. För min del är många kommuners uppenbarligen begränsade möjligheter att upprätthålla en hög kvalitet i skolbiblioteksverksamheten ytterligare ett skäl till en översyn av kommunstrukturen trots mer eller mindre rättvisa och effektiva utjämningssystem.

Till den nationella strategin för att stärka och utveckla biblioteksväsendet i demokratins tjänst fogas ett paket av viktiga strategiska reformer. En av dessa reformer är en ”massiv digitalisering av tryckt material och andra medier”. Sverige har halkat efter i digitaliseringsarbetet och en rejäl satsning krävs, totalt 90 Mkr/år föreslås, för att oumbärligt material inte ska gå förlorat. Den nationella biblioteksmyndigheten ska ges uppdraget. En annan satsning, 25 Mkr/år, med stark koppling till universitet och högskolor är att inrätta Bibliotekens oberoende fortbildningsinstitut (Bofi) vars syfte är att medverka till vidareutbildning av biblioteks- och informationsvetare. Verksamheten bör enligt utredningen ligga på en högskola och genomföras i samarbete med bland annat Kungliga biblioteket. En hög kvalitet i en sådan verksamhet förutsätter att lärare och forskare inom alla biblioteks- och informationsvetarmiljöer vid universitet och högskolor samarbetar och medverkar i planering och genomförande av verksamheten.

Den nationella biblioteksstrategin är ingen traditionell offentlig utredning vare sig till form eller innehåll och många tycker säkert, som tidigare nämnts, att deras verksamhet hade kunna belysts mer ingående i slutrapporten. Jag hade till exempel som verksam inom en högskola inte haft något emot en mer ingående behandling av högskolebibliotekens betydelse och problem och inte heller av problematiken kring övergången till öppen vetenskap. Rapporten och strategins styrka är den tydliga utgångspunkten i demokrati och demokratiutveckling, strävan efter att fånga helheten, den offensiva och orädda argumentationen och tydligheten i vilka resurser som krävs. Nu väntar mer debatt inom sektorn, en politisk behandling av strategins förslag och därefter politiska ställningstaganden. Det är viktiga frågor som rör hur vi åstadkommer en gynnsam samhällsutveckling och bemästrar de oroande utvecklingstendenser vi ser runt om i världen.

Läs strategin och delta i debatten!

Inga kommentarer

Vem har och tar ansvar? Det är förunderligt (del 3)

I över tio års tid har jag varit en del av ledningen vid Högskolan i Borås. Det finns många lärdomar jag gjort om ledning och utveckling av professionella organisationer, till detta har jag tänkt återkomma. Jag vill dock framföra en sak, som har betydelse för mina fortsatta resonemang i den här texten. Det är att grundbulten för att överhuvudtaget kunna utveckla verksamheten och klara av att hantera starka ekonomiska begränsningar är en långtgående decentralisering och ett tydligt ansvar för enheter och chefer i organisationen. Chefer på olika nivåer måste ha förmåga att överlåta på medarbetare att utifrån sina kunskaper om verksamheten fatta beslut och genomföra verksamhet.

Innan jag kom till Högskolan i Borås för drygt tio år sedan bedrev jag aktivt forskning inom området styrning och organisering av offentliga organisationer. Inte minst studerade jag styrningsreformer inom hälso- och sjukvården med särskilt fokus på implementering och effekter av förändring. Jag medverkade också i utvecklingsprojekt med syftet att tydliggöra det verksamhetsmässiga och ekonomiska ansvaret och att skapa grund för effektivitet och kvalitet. Studierna visade på stora problem att implementera administrativa reformer framförallt som följd av läkarprofessionens ovilja till att medverka till förändring i kombination med en hög legitimitet och förmåga att förhindra. Studierna visade också att ett medel för att ändå upprätthålla kvalitet och åstadkomma verksamhetsutveckling och ekonomisk kontroll var tydliga ansvarsstrukturer och långtgående decentralisering till verksamhetsansvariga på olika nivåer.

I somras när jag var i Almedalen råkade jag titta in på ett seminarium om produktivitetsutveckling inom hälso- och sjukvården, där aktörer med olika relationer till hälso- och sjukvården diskuterade, inte som det var tänkt produktivitetsutvecklingen, utan diverse problem som de har och tänkbara lösningar. Det var fel på det mesta och lösningarna alltifrån mera resurser till verksamheten, organisationsförändringar och förstatligande av verksamheten. Seminariet var väldigt förvirrande. Någonstans har det gått fel. Alla skyller på alla för brister i tillgänglighet och kvalitet, ingen förefaller att ta på sig något som helst ansvar för den utveckling som är och som alla är så bekymrade över. Någon tillit till varandra var svårt att finna och lösningarna väldigt desperata.

Det behövs uppenbarligen ett omtag. Då med en utgångspunkt i tydligt definierade ansvarsområden för inblandade aktörer. Det håller inte att alla skyller på varandra, ingen förefaller veta vem som är ansvarig för vad. Det var bättre förr i alla fall i det avseendet att ansvar för verksamhet och ekonomi var odelat och tydligt definierat. Det var en bra bas för att diskutera verksamhetsutveckling och ekonomisk balans.

Inga kommentarer