Organisation – förändring som medel eller mål

Syftet med förändring av en organisationsstruktur är eller bör vara att den rådande strukturen inte längre stödjer verksamhetsutveckling och det organisationen vill åstadkomma. Omvärldsförändringar, nya förutsättningar och krav innebär andra sätt att arbeta och nya sätt att fördela uppgifter och ansvar. Ett annat sätt att uttrycka vikten av förändring är att den befintliga strukturen eller modellen inte längre motsvarar förväntningarna och därför måste ses över, utvecklas eller avvecklas. En förändring kan också motiveras av att det befintliga sättet att arbeta helt enkelt inte är möjligt längre. Relationer inom organisationen är destruktiva och nya samband och sammanhang för ledning och medarbetare måste upprättas och ersätta de gamla.

Det finns också förklaringar som inte är relaterade till verksamhetens behov eller problem. Förändring kan vara en fråga om att ledningen vill visa vem som bestämmer, och det blir självfallet aldrig bra vare sig kortsiktigt eller långsiktigt. Förändring kan också handla om, vilket är många organisationsforskares favoritförklaring, att göra som andra och följa modet. Senaste nytt är alltid intressant. På annat sätt kan nog inte det stora intresset för modeller såsom beställare/utförare och lean management förklaras. Det kan också vara så att en organisationsförändring inte är medlet för att åstadkomna innovationer och förbättringar utan målet. Ett lysande exempel på det inom sektorn högre utbildning och forskning var det stora intresse som rått i många länder, inte minst från politiskt håll, för fusioner. Några klara belägg för att verksamheten skulle bli bättre genom fusioner fanns inte, men det skulle bli färre lärosäten och det verkade som sagt vara målet. Att genomföra fusioner kan nog också kvala in på modekontot.

I Sverige genomfördes några få sammanslagningar av lärosäten, desto fler uppkom i våra nordiska grannländer där regeringarna utsatte lärosätena för starka påtryckningar att slå ihop sig med andra. Om det inneburit bättre utbildning och forskning är oklart. Även om några bevis inte fanns för att så kommer att ske vid lansering och implementering, kan givetvis sammanslagningar senare visa sig vara positiv ur ett verksamhetsperspektiv.

Hursomhelst färre lärosäten blev det! Ett av de lärosäten i Norge som fortsatte att verka som ett självständigt lärosäte är Högskolan i Östfold. Planer fanns på fusion, men efter många diskussioner och turer och ett beslut i styrelsen om att fortsatt verka på egen hand kom lärosätet att stå utanför en planerad sammanslagning med två andra lärosäten. Jag sitter nu sedan några år tillbaka i deras styrelse och vi kan konstatera en gynnsam utveckling och en spännande målbild för lärosätets fortsatta utveckling och förstärkning av utbildning, forskning och samverkan. En utveckling som sannolikt inte hade varit möjlig som campus inom ett större sammanslaget lärosäte.

I Sverige blev det som sagt inte några mer omfattande sammanslagningar som den dåvarande alliansregeringen hoppats på. Istället kom idealet med få lärosäten att efter regeringsskiftet 2014 ersättas av idén att utbildning och forskning ska bedrivas i hela landet. Ett övergripande politiskt ställningstagande att hela landet ska leva att en bättre balans mellan stad och land måste uppnås fick direkta konsekvenser för lärosäten att upprätthålla verksamhet på flera campus och inte koncentrera verksamheten till ett ställe. Inte heller denna gång var utgångspunkten att utveckla och stärka kvalitet i utbildning och forskning utan i detta fall att utbildning och forskning ska bidra till regional utveckling. Alldeles oavsett uppfattningar om rimligheten i de politiska ställningstagandena om förtätning eller spridning kan vi konstatera att det inte tycks vara kvaliteten på utbildning och forskning, och tilltro till universitet och högskolor och dess ledningar att själva avgöra vad som är bäst, som är utgångspunkten för regeringarnas beslut och handlande.

Om utgångspunkten ändå är att åstadkomma en förändring som stödjer verksamhetsutveckling innebär inte det att lösningen är given eller att alla egentligen vill ha förändring. När väl förslag på ny struktur presenteras händer det saker. Framlagda förslag utifrån den gemensamma utgångspunkten ifrågasätts på alla möjliga vis. Två insikter är viktiga i sammanhanget. Den första är att det inte finns några evidensbaserade organisationsstrukturer. Ingen vet vad som egentligen är bäst. Vissa verksamhetssamband stärks vid en förändring medan andra försvagas. Hur förändringen än ser ut kommer kritik att framföras. Det finns ett sätt att hantera detta och därigenom undvika att den föreslagna förändringen stannar vid ett förslag och det är att utarbeta och besluta om mycket detaljerade utredningsdirektiv som tydligt beskriver inriktningen på arbetet. Det kan förhindra att en ny lösning förhandlas bort i ett utdraget utredningsarbete. Den andra insikten är att hur förändringsprocesser än riggas så är de fel. Förändringen har inte kommunicerats tillräckligt, medarbetare känner sig oinformerade och delaktigheten är svag. Det finns fina beskrivningar och idealmodeller för hur förändringsprocesser ska gå till och kanske finns det enstaka exempel där alla känt sig nöjda. Den viktiga insikten är dock, att trots stora ansträngningar att göra det så bra som möjligt, vara klar över att många inte kommer att vara nöjda och att motstånd etableras.

Det finns som sagt inga evidensprövade eller evidensbaserade organisationsmodeller och inte heller några allmängiltiga modeller för hur framgångsrik förändring ska bedrivas. Tur är väl det. I grund och botten kokas nog allt ned till en fråga om förtroende för varandra. Finns förtroende för en ledning från uppdragsgivare, styrelse och medarbetare då går det att åstadkomma något. Om förtroende saknas, då är nog inte ansträngningen att försöka förändra med ny struktur värd mödan. Lika bra att hitta på något annat.

Om hur trovärdighet kan gå förlorad

Att införa och etablera en ny strategi eller ny organisation på ett framgångsrikt sätt förutsätter att den beslutade formella förändringen stöds av den informella ordning som gäller. Det vill säga de inom organisationen rådande värderingarna, förhållningssätten och informella överenskommelserna. Vice versa gäller också.

För att utveckla och etablera ett nytt förhållningssätt i en organisation, som till exempel premierar ökad samverkan eller fokus på hållbarhet, måste förändringen stödjas av innebörden av beslutade strategier, regler och rutiner. Forskare talar om robusta och effektiva institutionella arrangemang när informellt och formellt överensstämmer med varandra. Ett robust arrangemang ger utvecklingskraft och förenligheten mellan formellt och informellt leder till ökat förtroende. Men notera samtidigt risken för att robusthet och stabilitet kan motverka nödvändig förändring om inte mekanismer för omvärldsorientering och anpassning inkluderas i det institutionella arrangemanget.   

Ett annorlunda sätt att uttrycka vikten av konsekvens och konsensus är att använda begreppen abstrakt och konkret. Med abstrakt avses retoriken kring en specifik företeelse och med konkret avses beslut och handlingar i organisationens vardag. För att genomföra en förändring är det viktigt att policydokument och strategiska uttalanden är genomtänkta och kraftfulla. Med exemplet hållbar utveckling handlar det om att ha en beslutad policy som skarpt och tydligt beskriver inriktning på, och förutsättningar, för hållbarhetsarbetet. Det abstrakta handlar också om hur ledningen kommunicerar och formulerar sig kring hållbarhet i skilda sammanhang. Trovärdigheten i hållbarhetsarbetet försvagas om till exempel hållbarhet inte lyfts fram i ett dokument eller ett beslutsunderlag som beskriver viktiga samhälleliga problem eller problem och strategier för organisationen. En sådan ordning kommer innebära att frågan om hållbarhet kan uppfattas av medarbetare och intressenter som oviktig då den uttryckligen inte är på dagordningen. Hållbar utveckling är inte naturligt integrerat i verksamhetens mål och strategier utan sidoordnat. Trovärdigheten och den successiva implementeringen av ett nytt förhållningssätt går också förlorad om hållbarhet inte syns i vardagen. Ett universitet eller en högskola med vackra och välformulerade hållbarhetsstrategier och omfattande hållbarhetsforskning är inte trovärdig om inga spår av detta märks i utbildningen, i den dagliga undervisningen och i vardagen på campus. En stad eller region med strategier om klimatanpassning och mål om fossiloberoende riskerar att inte uppfattas som trovärdig om den samtidigt höjer taxan på kollektivtrafiken med 20 procent! För att stödja nödvändiga förändringar av förhållningssätt och åstadkomma förändrade beteenden måste arbete bedrivas på båda nivåerna, abstrakt och konkret, och vara konsekvent i förhållande till varandra.  Elementärt!?

Kommuner kan inte gå i konkurs!

En stor del av mitt yrkesliv har jag ägnat mig åt att förstå och förklara kommunal ekonomi. En självklar utgångspunkt är därvid att syftet med kommunal verksamhet att bedriva och finansiera verksamhet att inte vara lönsam och uppnå avkastning på kapitalet. En annan självklar utgångspunkt är den kommunala självstyrelsen som bland annat innebär att kommuner äger rätt att sig själv beskatta. Beskattningsrätten är oinskränkt och ger kommuner möjligheter att genom förändringar av skattesatsen påverka intäkterna och verksamhetens finansiering. En tredje utgångspunkt är kommunallagens krav på att över tid upprätthålla en god ekonomisk hushållning. En långsiktigt gynnsam utveckling och en över tid hög kvalitet på den bedrivna verksamheten förutsätter god ekonomisk hushållning. Med detta avses att kommunens intäkter täcker resursförbrukningen och att ett visst bidrag lämnas för att finansiera nyinvesteringar och ersättningsinvesteringar. God ekonomisk hushållning är också att ha god kontroll över betalningsströmmarna och säkra att tillräcklig likviditet finns för att möta utbetalningarna. En bedömning av kommunens verksamhet och ekonomiska risker kopplat till verksamheten är central för att undvika tvära kast och kunna fatta långsiktigt relevanta beslut.

Kommuner är professionella organisationer och kommunens välutbildade ekonomer äger stor förmåga att göra analyser och bedömningar av ekonomiska tillstånd och utveckling. Tyvärr kan inte samma sak sägas om nivån på kunskaper som ledarskribenter, krönikörer och debattörer uppvisar i frågan. Jag har under sommaren med tilltagande irritation noterat en stor brist på kunskap och helhetsperspektiv i bedömningar av kommunernas verksamhet och ekonomi. Ena dagen uppmanas kommunerna på ledarsidan att spara, andra dagen har ledarskribent på samma tidning hittat något behjärtansvärt område som måste tillföras resurser. Det svänger och svajar. Begrepp som vinst och förlust används, vilket är helt irrelevant. Det handlar positiva eller negativa ekonomiska resultat eller utfall. Priset tas av den debattartikel som tar sin utgångspunkt i att en kommun är på väg att gå i konkurs!

Kommuner kan inte gå i konkurs! Regelverket om konkurs omfattar inte kommuner, så använd inte det uttrycket! Kommuner som av någon anledning hamnar i prekära och svårhanterliga ekonomiska situationer har ett stort eget ansvar inom ramen för den kommunala självstyrelsen att hantera problemen. Är konsekvenserna av effektivisering och besparingar orimliga finns en ordning där statliga ingrepp kan bli nödvändiga, men notera att den kommunledning finns inte som inte utan stora ansträngningar och stora protester lämnar ifrån sig beslutsbefogenheter och handlingsutrymme.

I sammanhanget kan jag passa på att påminna om att regering och riksdag, bär ett stort ansvar för de svårigheter som många mindre kommuner har idag och kommer att möta eftersom inga initiativ tas till att utreda eller rättare sagt ge förutsättningar för nödvändiga kommunsammanslagningar. Ökat samarbete över gränser räcker inte. Sammanslagningar som skulle gynna verksamhetens kvalitet, effektivitet och samtidigt stödja demokratiutveckling.

Yviga och förutsägbara remissvar, vad gör regeringen?

I tidigare inlägg av skilda slag har jag framfört min besvikelse över slutbetänkandet och resultatet av utredningen ”Styrning för starka och ansvarsfulla lärosäten” (STRUTEN). Utredningen har, kanske som följd av ett yvigt utredningsdirektiv, blivit alltför allmän och missat att redovisa konkreta och väl genomtänkta alternativa modeller för decentraliserad styrning och resursallokering. Inte särskilt förvånande med tanke på yvigheten är remissvaren som nu lämnats in och publicerats också mycket yviga. Mängder av olika frågeställningar tas upp i omfattande remissvar och de synpunkter som redovisats är mycket varierande, samtidigt som det mesta är tämligen förutsägbart utifrån vem som är avsändare. Många menar att utredningens förslag till ramverk inte innebär ökad rådighet för lärosätena, andra att risken med utredningens förslag är att regering och riksdag inte kommer att kunna styra politikområdet och sektorn på ett tillfredställande sätt. Många menar att det är positivt att omfattningen på prestationsersättning och konkurrens om forskningsmedel minskar medan andra ser stora bekymmer med sådana förändringar. Ineffektivitet och försämrad kvalitet i utbildning och forskning kommer att bli konsekvensen. Bara för att ge några exempel.

Ett stort arbete väntar nu inom regeringskansliet att utarbeta remissammanställningen och sedan får vi se hur politiken tar hand om förslagen. Tillåt mig att vara skeptisk, några mer omfattande förändringar kommer det inte att bli utan vi kommer från lärosätena även fortsättningsvis att efterfråga en ordning för den statliga styrningen som innebär ökad självständighet för lärosätena, som befrämjar utvecklingskraft och framväxten av ett effektivt högskolelandskap.   

Börjar känna mig tjatig – om organisation och styrning av offentlig verksamhet

Jag kan inte låta bli efter att ha ögnat artiklar och inlägg om Nya Karolinska Solna. Vi behöver en fungerande hälso- och sjukvård med god kvalitet och tillgänglighet. Kompetenta och dedikerade medarbetare och bra ledarskap är viktiga egenskaper för att kunna bedriva en effektiv verksamhet av hög kvalitet. Som stöd för medarbetare och chefer utvecklas och tillämpas ändamålsenliga former för organisation och styrning. Att organisera en verksamhet och tillämpa tydliga och begripliga modeller för styrning och resursfördelning handlar om att underlätta, att hjälpa – inte att stjälpa.

En grundläggande egenskap är att ansvaret för verksamhet och ekonomi är definierat och fördelat och att de ansvariga har accepterat de villkor som gäller. En utomordentlig konstruktion är resultatenheten. Ett verksamhetsuppdrag förenas med en ekonomisk ram och eventuella negativa avvikelser, antingen genom brister i hur verksamhetsuppdraget genomförts eller att den ekonomiska ramen överskridits, analyseras löpande under året och inte minst när årsbokslutet föreligger. I bokslutsdialogen, mellan principal och agent, uppdragsgivare och uppdragstagare, resursfördelare och resursmottagare, avgörs hur avvikelser ska hanteras. I överläggningar präglade av öppenhet och förtroende förs resonemang om kvalitet, påverkbarhet och omvärldsförändringar.

Det är ”back to basic” som innebär en uppgörelse med obegripliga beställar-utförarmodeller. De lanserades för över 20 år sedan och ingen har mig veterligen lyckats få dem att fungera! Kanske är det inte ett implementeringsfel eller tillämpningsfel utan ett systemfel med nämnder som beställer, styrelser som utför och ovanpå det finansiär och ägare. Det är också en uppgörelse med konstruerade processmodeller som sätter ansvaret ur spel. Vad är det för fel med klassiskt samarbete över organisatoriska gränser? Med en tydlig ansvarsmodell hade heller aldrig konsultkonstruktionen värdebaserad vård överhuvudtaget införts och tillämpats. Jag har som sagt ytligt följt vad som hänt och händer på Nya Karolinska. Det förefaller vara helt förfärligt hur illa det blivit. Vem tar ansvar? När jag ändå håller på kan jag också föreslå att tillitsbaserad styrning läggs åt sidan. Det är ju ingenting annat än en lightvariant av New Public Management, och så ägnar vi oss istället åt gammalt hederligt och sunt förtroende för varandra.

Som sagt modeller för organisation, styrning och resursfördelning ska bidra till en bra och effektiv verksamhet, inte tvärtom. En poäng med den enkla modellen jag beskrivit är också att den är billig att utreda och införa. Det behövs inga konsulter som kostar skjortan och som lämnar skutan när det är dags för tillämpning.

Passar på att önska alla vänner en trevlig sommar!

Agenda 2030-delegationens betänkande – varför så defensivt?

I en pågående studie på uppdrag av Vinnova som jag genomför tillsammans med Birgitta Påhlsson har personliga intervjuer genomförts med företrädare för universitet och högskolor om lärosätenas arbete med att bidra till att de globala målen i Agenda 2030 kan nås. Engagemanget och intensiteten i arbetet med att integrera hållbar utveckling i utbildningen och att utveckla en flervetenskaplig forskning, som kan möta de stora samhällsutmaningarna beskrivna i de 17 målen och 169 delmålen, är hög. För flera lärosäten gäller att Agenda 2030 är eller kommer att vara en utgångspunkt i visions- och strategiarbete i syfte att prägla hela verksamheten. Eldsjälarna är många samtidigt som hållbarhetsarbetet blir alltmer konsekvent och systematiskt över tid. De genomförda intervjuerna visar också att företrädare för lärosätena har stora förväntningar på insatser från olika externa aktörer för att stödja en fortsatt utveckling av lärosätenas hållbarhetsarbete.

I ljuset av ovanstående är de förslag som Agenda 2030-delegationen redovisar i sitt slutbetänkande och som rör högre utbildning och forskning en besvikelse (SOU 2019:13). Bland annat föreslås att regeringen ska tillsätta en utredning inom kommittéväsendet eller inom Regeringskansliet rörande hur tvärdisciplinär kompetens kan stimuleras. Det behövs ingen kommitté och ingen utredning. Det behövs beslut och resurser för storskaliga satsningar på flervetenskap. Vidare rekommenderar utredningen att regeringen bör prioritera forskning och innovation som bidrar till en omställning till hållbar utveckling. Varför bör?

Det är självklart och nödvändigt att riktade insatser ska ske mot forskning som utvecklar och sprider kunskap i förhållande till de globala målen. Jag nöjer mig med dessa exempel och ställer frågan varför denna försiktighet från delegationen? Varför inte tydliga uppdrag till universitet och högskolor om att göra vad vi kan för att åstadkomma nödvändig förändring. Sådana uppdrag innebär inte att forskningsfrågor formuleras, att metoder anvisas och att former för resultatredovisning föreslås. Detta är forskarnas och lärarnas uppgift och obegränsade ansvar,

Hög tid för regeringen att ta tag i frågan – ett inlägg i debatten om forskningsråden och forskningsfinansiering

Jag har med intresse följt debatten om de statliga forskningsrådens vara eller icke vara, som denna gången startade med en debattartikel där författarna Patrik Hall och Ulf Sandström föreslog att råden skulle avvecklas helt och alla medel överföras till universitet och högskolor. Det finns enligt författarna inga belägg för att rådens verksamhet med fördelning av medel till program och projekt i konkurrens är kvalitetsdrivande, tvärtom innebär de omfattande arbete med ansökningar och institutionaliserade ordningar för bedömningar av ansökningar till grund för tilldelning av medelhöga transaktionskostnader och kvalitetsproblem för svensk forskning.

Mot denna bild har framförts invändningar från olika håll. Välkända argument för betydelsen av externfinansiering och för konkurrens om tillgängliga medel har vädrats. Ett bekymmer är att debattörerna för och emot, som rimligtvis borde utgå från samma faktaunderlag, kommer fram till helt olika slutsatser. Ska vi få ordning på debatten och ge våra utbildningspolitiker och andra beslutsfattare ett användbart underlag, måste alla först enas om vad som är fakta i målet. Den här debatten ger ytterligare stöd för resursutredningens förslag att inrätta en oberoende analysenhet.

Min bedömning är att andelen externfinansiering sannolikt är alldeles för hög och att medel måste omfördelas till basanslag. Steget till att helt avskaffa forskningsråden är däremot väldigt långt och mycket tveksamt. Konkurrens och möjligheter till jämförelser med andra har upp till en viss nivå sannolikt betydelse för kvalitet och är kvalitetsdrivande. Men som sagt, jag skulle gärna vilja ha robusta underlag för att uttala mig säkert.

Några saker i sammanhanget är jag dock väldigt säker på. Påståendena att ledningarna för universitet och högskolor inte skulle klara av att fördela resurser effektivt, och använda dem till strategisk utveckling av lärosätet är ogrundat, ja rent av tramsigt. Det finns naturligtvis starka kollegier och svårigheter kan finnas att göra viktiga prioriteringar, men att dra alla över samma kam är osakligt och otillbörligt, liksom det svepande påståendet om ledningarnas maktfullkomlighet. Skärpning! Eller, stå för åsikten och precisera vilka lärosäten och ledningar som avses!

Jag är också helt säker på att de statliga forskningsrådens fördelning av resurser osakligt missgynnar de nya universiteten och högskolorna. Medan de nya universiteten och högskolorna knappt har fyra procent av anslaget från de statliga forskningsråden har de närmare elva procent av landets samlade bibliometriska index. De statliga forskningsrådens, och då framför allt Vetenskapsrådets, tilldelning avspeglar således långt ifrån kvaliteten på svensk forskning mätt, i brist på bättre mått, med bibliometriskt index. Någonstans går det fel i bedömningen av ansökningar. Kan det vara så att universiteten har en starkare ämnesinriktning som premieras av Vetenskapsrådet, medan de yngre lärosätenas flervetenskapliga inriktning missgynnas? Stämmer detta är det mycket allvarligt med tanke på de sammansatta problem vi har att hantera för att nå målen i Agenda 2030. Hall och Sandström ställer frågan hur de mindre lärosätena kan tolerera den situation som råder, det gör vi inte heller, men regeringen lyssnar inte på oss.

Vi behöver reformera vårt forskningsfinansieringssystem. Vi presterar helt enkelt inte lika bra som jämförbara länder. Som sagt, jag menar att Hall och Sandströms förslag är för långtgående, samtidigt är många av motargumenten mycket tunna. Det är dags för regeringen att ta tag i frågan och utreda hur det är, och baserat på det redovisa hur det bör vara och därefter reformera systemet.

« Äldre inlägg