År: 2019 (sida 1 av 6)

Reformer spelar visst roll!

Inom managementforskningen är en återkommande fråga vilken betydelse olika typer av organisatoriska reformer, styrmodeller och styrtekniker har för en organisations konkurrenskraft i en vid mening och för en långsiktigt gynnsam utveckling. I många studier av organisering och styrning ifrågasätts reformernas, modellernas och teknikernas betydelse och relevans. Förklaringen till misslyckanden vid genomföranden är ofta att den kultur som organisationsmedlemmarna gemensamt byggt upp och etablerat är för stark och robust för att en ny organisationsstruktur, målstyrning och/eller formaliserade strategier ska kunna tränga igenom och påverka verksamheten. De lanserade nyheterna tas om hand av chefer och medarbetare som vill att allting ska vara som det är och som det alltid har varit. Implementering förhindras och förändring uteblir. Den enda typen av lyckosam förändring och implementering är den där det formella systemet anpassas till hur det redan är i praktiken. ”Förändringsagenterna” läser skickligt av hur organisationsmedlemmarna vill ha det och lägger förslag i enhetlighet med detta. I en sådan situation framstår förändringen som lyckosam, men inget händer i praktiken som förändrar och påverkar utvecklingen av verksamheten. Således ett meningslöst spel för galleriet.

”Det spelar ingen roll-forskningen” har sina poänger och det är viktigt att inte ha en övertro på vad som kan åstadkommas med reformer. Men det är förödande att som ansvarig för en verksamhet ta sin utgångspunkt i att inget går att göra. Är ansvariga inte beredda att utmana och förändra en miljö som inte är funktionell eller har outnyttjad förbättringspotential, ja då ska vederbörande inte vara chefer. Formell förändring har inget egenvärde men är ett effektivt verktyg för att åstadkomma förbättringar.

Ett viktigt påpekande är att det, hur hemskt det än låter, ofta fordras en tydlig top down-ansats. Ledningen måste vara klar över vad som ska uppnås, men samtidigt naturligtvis vara beredd på att efter utredning och förankringsarbete modifiera den föreslagna lösningen eller det uppställda målet. Att starta med ett blankt papper och låta verksamheten ta första steget (bottom up) är inte möjligt. Det går inte att förändra en struktur underifrån eller att formulera en strategi för helheten med ett underifrånperspektiv.

Två exempel:

Lärosäte A körde fast i budgetarbetet. Det fanns ingen vilja till omfördelningar av resurser för att stödja profilerade men underfinansierade miljöer och det fanns uttalanden från ansvariga för vissa enheter att de inte var beredda att längre ta ansvar för sin verksamhet och för ekonomin, en klassisk så kallad förkämperetorik. Ett sätt att komma vidare för lärosätet och bryta en starkt institutionaliserad ordning var att omorganisera och etablera nya verksamhetssamband. Större och resursrikare enheter med tydliga mandat för cheferna infördes. En förändring av organisationsstrukturen blev medlet för att hitta nya vägar för verksamhetsutveckling och effektivt resursutnyttjande.

Lärosäte B har över tid utvecklats gynnsamt. För att bekräfta framgången och samtidigt ta nästa steg i utvecklingen beslutade styrelsen att en ny strategi skulle utarbetas. Rektor fick tydliga mål för vad som skulle uppnås med den nya strategin och vad som särskilt skulle vårdas och värnas i den verksamhet som bedrivs. Den arbetsgrupp som tillsattes hade således ett tydligt uppdrag. Med den utgångspunkten startade ett arbete som innebar en process där en strategi successivt och iterativt har utvecklats, reviderats och förankrats i verksamheten. Detta gjordes genom en rad olika initiativ och aktiviteter, men hela tiden med utgångspunkt från övergripande mål och direktiv. Strategin som beslutats av styrelsen utgör nu basen för kommande verksamhetsplaner och strategiska satsningar och kommer att spela en stor roll för lärosätets verksamhetsutveckling, konkurrenskraft och långsiktiga utveckling.

Med dessa funderingar kring reformer och verksamhetsutveckling avslutar jag årets bloggande. Jag ser fram emot ett 2020 med många goda exempel på hur högre utbildning och forskning bidrar till genomförandet av Agenda 2030, mycket debatt om innehållet i den kommande forskningspropositionen där högskolornas potential beaktas samt politiskt mod att på allvar diskutera uppgiftsfördelningen mellan stat och kommun och vad en ändamålsenlig kommunstruktur är.

Jag passar på att tillönska er alla en God Jul och ett Gott Nytt År.

En av de bästa KFi-dagarna

Jag har varit på den 31:a KFi-dagen. KFi står för Kommunforskning i Västsverige, som är en ideell förening med kommuner, region och lärosäten som medlemmar och basfinansiärer. Dagen återkommer årligen. Inriktningen på verksamheten är studier av ekonomi och organisation i kommuner och regioner och således ett starkt fokus på den lokala nivåns förutsättningar, processer, beslut och handlingar för att tillhandahålla en verksamhet av hög kvalitet. KFi har sedan bildandet 1989 publicerat 156 rapporter. Rapportserien utgör idag i sig en beskrivning av vad som över åren har varit aktuella problemställningar och möjliga administrativa lösningar för medlemmarna och som samtidigt varit intressanta att beforska. Till saken hör att KFi:s forskning har i hög grad varit tillämpningsorienterad.

Årets KFi-dag blev synnerligen lyckad och uppskattad av de drygt 100 deltagarna. Ett stort antal föreläsningar hölls av KFi-forskare, men också av inbjudna forskare från andra forskningsmiljöer. En intressant fråga som behandlades var visioner och strategier för kommuner som krymper. För många kommuner, kanske alla, är utgångspunkten att kommunen ska växa och strategier formuleras för hur detta ska ske och vilka konsekvenserna är. Men verkligheten är att många kommuner krymper och att strategin naturligtvis borde utgå från den realistiska förutsättningen. Det strategisk arbetet ska handla om hur god kvalitet, utvecklingskraft och attraktivitet skapas när kommunen krymper och de ekonomiska förutsättningarna begränsas. Ett viktigt påpekande är att problemet inte alls har med ett rättvist utjämningssystem att göra, vad det nu är, eller att lösning finns i att vissa kommuner kompenseras med specialdestinerade statsbidrag, det senare skapar inte utvecklingskraft utan enbart tillfällig lindring.

En annat intressant område och nytt grepp är studier av möjligheten att styra med beröm. Frågan som ställs är om det är möjligt att styra med beröm och i så fall vilken typ av beröm och hur ska det ges. Spännande resonemang förs, men några skarpa resultat om effekter av beröm på förhållningssätt och prestationer finns inte än. En störning ur styrningssynpunkt har emellertid noterats, nämligen problematiken med att beröm från kollegor inom organisationen och utanför kan vara viktigare än beröm från chefen. Vad händer då? Det är inte alltid lätt att vara chef!

Ett ytterligare inlägg som jag vill nämna behandlade förekomsten av förtroende och hur förtroende byggs. Statsvetarna vid Göteborgs universitet har sedan många år tillbaka gjort systematiska studier av medborgares förtroende för varandra och för skilda typer av samhällsinstitutioner, horisontellt respektive vertikalt förtroende. Presentationen handlade denna gången om det horisontella förtroendet. Vi ligger väl till i ett internationellt perspektiv, men det finns stora skillnader inom landet mellan olika kommuner och mellan delar inom kommuner och städer. Viktiga studier och resultat som oroar.

27:e november 2020 är det dags för den 32:a KFi-dagen. Notera dagen redan nu.

Den hållbara högskolan – förslag till utvärderingsmodell

(skrivet tillsammans med Birgitta Påhlsson)

Under året har en studie av hållbarhetsarbetet på de tolv universitet och högskolor som fick godkänt i Universitetskanslersämbetets utvärdering 2017 genomförts och där har ett antal dilemman för att utveckla och etablera det hållbara lärosätet beskrivits och problematiserats. Se rapporten ”Mycket görs, mycket mer måste göras”, publicerad av Vinnova. Dessa dilemman kan med fördel utgöra kriterier för det hållbara universitetet eller den hållbara högskolan, kriterier som har sin grund i uppfattningar från företrädare för lärosätena om vad som måste hanteras för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete.

Som utvärderingsmodell innebär nedanstående sju kriterier jämfört med utvärderingsmodeller inspirerade av European Standard and Guidelines for Quality Assurance, en fokusering och större uppmärksamhet på innehåll i verksamheten och i det här fallet arbetet med hållbarhet. Vår bestämda uppfattning är att större fokus på och bedömning av innehåll, och relativt sett mindre uppmärksamhet på förutsättningar och processer, skapar ytterligare kraft och press för att utveckla hög kvalitet i utbildning och forskning och i integreringen av hållbar utveckling.

Utvärderingsmodellen består av följande kriterier som logiskt följer av identifierade dilemman och problem.

• Den hållbara högskolan är uthållig över tid. Detta innefattar bland annat att universitetets eller högskolans miljöledningssystem är certifierat. Satsningen på certifiering är i sig en grund och ett bevis på uthållighet, men framför allt är förekomsten av de rutiner och kontroller som certifieringen förutsätter en bas för ett långsiktigt arbete. Certifieringen innebär också regelbundet återkommande uppföljningar och granskningar av miljö- och hållbarhetsarbetet inklusive bedömningar av mål, strategier och engagemang från ledning och medarbetare.

• Den hållbara högskolan ger eldsjälar, som kan finnas i verksamheten eller i ledningen, stort utrymme samtidigt som ett systematiskt och kollektivt hållbarhetsarbete bedrivs. Det systematiska arbetet stöder och underlättar för medarbetare att ta initiativ för ett utvecklat hållbarhetsarbete.

• Den hållbara högskolan har en strategi och en metod för att ett av ledningen drivet förändringsarbete på ett ändamålsenligt sätt möter de förutsättningar som råder i verksamheten, eller det omvända, att initiativ i verksamheten tas om hand av ledningen för att säkra utvecklingskraft och systematik.

• På det hållbara lärosätet finns goda förutsättningar för ett tvärvetenskapligt angreppssätt genom organisatoriska arrangemang som gynnar tvärvetenskap och genom strategiska satsningar. På det hållbara lärosätet bedrivs och planeras tvärvetenskapliga projekt och program av stor omfattning och av strategisk betydelse. Beslut och åtgärder för att stödja tvärvetenskapliga initiativ och perspektiv prioriteras och genomförs.

• En medvetenhet och strategi för progression i utbildningen, med en tydlighet i hur och varför hållbarhetskunskap, generiska kompetenser och bildnings- och förståelsemoment tillförs i olika kurser och i program.

• Den hållbara högskolan har förmåga att utveckla relevanta kurser och moment som stöder att målen i Agenda 2030 kan nås, men också förmåga att avveckla kurser och moment för att därigenom ge utrymme åt hållbarhetskunskap i en bred bemärkelse.

• Trovärdighet illustreras med tydlighet i policydokument och strategier om prioriteringen av hållbarhet och arbetet med att bidra till att målen i Agenda 2030 nås, samtidigt som brister av avseende hållbarhet i lärosätets vardag snabbt identifieras och åtgärdas.

Ett utvecklingsarbete baserat på ovanstående är angeläget. Vi menar att ansatsen och resultatet av en modell som den beskrivna har förutsättningar att bli kvalitetsdrivande i arbetet mot att bli det hållbara lärosätet.

Nya Karolinska – hur kunde det gå så illa?

En av mina absoluta favoritböcker och forskningsstudier är Irving L Janis ”Victims of Group Think” publicerad 1972. Boken är en fascinerande beskrivning av storpolitiska skeenden och händelser där beslut inte följts av grundläggande fakta och förnuftiga överväganden. Janis beskriver en rad storpolitiska konflikter, bland annat USA:s totalt misslyckade landstigning i Grisbukten på Kuba 1961, beslut och handling i samband med Koreakriget och den totala bristen på insikt om att ett japanskt anfall mot Pearl Harbour skulle kunna inträffa.

Janis begrepp Group Think är synnerligen intressant. Det handlar om att en destruktiv konsensuskultur kan utvecklas som sätter den kritiska analysen och förnuftet ur spel när en grupp sätts samman för att lösa en specifik uppgift. Gruppmedlemmarna, eller dess ledande aktörer, bestämmer sig tidigt för ett specifikt beslut och ägnar sig sedan åt att övertyga varandra om beslutets förträfflighet. De som eventuellt ifrågasätter tystas snabbt ned och om det är nödvändigt utesluts de ur gruppen. Vill kritikerna vara med i värmen är det bäst att ansluta sig till huvudspåret. Den okritiska hållning som utvecklas och stärks över tid tar sig, visar Janis tolkningar, helt fatala uttryck. Förenklingar sker och inte ens de mest elementära fakta som kan ha betydelse för beslutet finns med i underlaget. Ingen bryr sig eller tillåts att bry sig. Ett viktigt påpekande är att de individer som ingår i en grupp som drabbas av Group Think inte saknar förmåga till analys, problematisering och att utveckla alternativa lösningar som individer, men tillsammans blir de helt oförmögna att se något annat än att det planerade projektet ska genomföras. Om du inte redan läst Janis så gör det. Mycket lärorikt. Studierna bringar ljus över varför det kan gå åt skogen trots att de som fattar besluten borde ha förstått mycket bättre.

Jag påmindes om Janis när jag nyligen läste boken ”Konsulterna: Kampen om Karolinska” författad av Anna Gustafsson och Lisa Röstlund. Vilket haveri som beskrivs, med stora oplanerade kostnadsökningar och enorma problem att få ordning på verksamheten. I dagarna läser vi om underskott på över en och en halv miljard och att 600 vårdmedarbetare vid sjukhuset har varslats om uppsägning. Hur hur kunde det gå så illa? Hur kunde styrelse och ledning så fullständigt tappa kontrollen över utvecklingen och fatta så illa övervägda beslut? Förklaring finner vi i Janis. Två övergripande ”mål” förfaller ha funnits för det gigantiska projektet Nya Karolinska. Den ena att investeringen i det nya bygget skulle finansieras genom offentlig privat samverkan, där ett konsortium ansvarar för investeringen, men också för kommande drift och underhåll, vilket sannolikt innebär mycket högre totalkostnader än ett traditionellt finansiellt upplägg. Det andra var att sjukhuset parallellt med inflyttning i nya lokaler skulle införa värdebaserad vård, omorganisera verksamheten och lägga ned klinikerna och istället ersätta dessa med tema inrättade efter medicinska flöden.

Någon evidens för att värdebaserad vård skulle innebära verksamhetsförbättringar finns inte. All logik och allt förnuft säger också att det är en orimlig idé att samtidigt flytta verksamheten fysiskt, omorganisera och ändra styrningen, vilket också påpekades av personer från olika håll. Dessa betraktades dock enligt Gustafsson och Röstlund av den nya ledningen som personer som inte hade förstått vad framtiden kräver vad gäller styrning och organisering av sjukvård. Ledningen lyssnade uppenbarligen mycket hellre på konsulterna, från bland annat Boston Consulting Group, som till furstliga timarvoden arbetade närmast dygnet runt med att omorganisera och genomföra den nya ordningen och organisationen, än på erfarna medarbetare i vården. Det handlade enligt författarna egentligen inte om att lyssna på konsulterna för det var konsulterna som bestämde.

Den fråga som infinner sig är hur vi ska bära oss åt för att sluta att bländas av företeelser såsom värdebaserad vård och entusiasmerande föredragningar av managementkonsulter som inte har en aning om huruvida det som föreslås kommer att fungera eller inte. Det är lätt att säga att ledningar alltid måste se till att omge sig med nej-sägare. Medarbetare som har till uppgift och klara av att bryta konsensus. Det vet vi, men det tillämpades uppenbarligen inte här. Inom politiskt sammansatta organisationer, såsom Stockholms läns landsting, finns en viktig egenskap som anses vara ett hinder för att katastrofala beslut fattas, nämligen en politisk opposition som gör allt för att finna fel i majoritetens förslag. Men inte heller detta fungerade denna gång.

Låt oss hoppas att sjukvårdsaktörer nationellt och internationellt har tagit del av eller tar del av berättelsen om kampen om Karolinska. Låt oss också hoppas att processen med Nya Karolinska blir ordentligt beforskad så att skarpa resultat kan redovisas till varför det kunde gå så illa. Janis är ett utmärkt teoretiskt raster i sammanhanget. Men Janus teoribildning ger naturligtvis inte hela förklaringen. I denna minst sagt förfärliga historia finns starka inslag av maktbegär, girighet, okunskap och en önskan om att vara med på de stora scenerna. Anna Gustafsson och Lisa Röstlund illustrerar detta tydligt och kommande studier forskningsprojekt kommer att verifiera de förödande konsekvenserna av dessa olyckliga drivkrafter. Avslutningsvis hoppas jag att de som bidragit till oredan och de negativa konsekvenserna för patienterna skäms.

Mycket görs, mycket mer måste göras – rapport om lärosätenas hållbarhetsarbete

Tillsammans med Birgitta Påhlsson har jag genomfört en studie av universitet och högskolors arbete med hållbar utveckling på uppdrag av Vinnova. Rapporten är en del i Vinnovas analysunderlag och rekommendationer till regeringen i det pågående arbetet med den kommande forskningspropositionen. Vi har studerat de tolv lärosäten som fick ”godkänt” i den utvärdering som UKÄ genomförde 2017 av lärosätenas arbete med att integrera hållbar utveckling i utbildningen. Syftet med studien är att sprida goda exempel på hållbarhetsarbete och att kartlägga och ge en bild av vilka hinder och möjligheter som de framgångsrika lärosätena anser finns för en fortsatt gynnsam utveckling. Vi konstaterar att mycket görs, men också att mycket mer kan och måste göras för att universitet och högskolor ska bidra till att målen i Agenda 2030 kan nås.

Mycket faller på lärosätena själva. Det handlar om att få till stånd flervetenskapliga satsningar, åstadkomma ökat samarbete med olika typer av samhällsorganisationer och ökat samarbete över lärosätesgränser. Det är viktigt att lära och inspireras av varandra och det är viktigt att skapa starka flervetenskapliga miljöer som stöds av att kompetenser inom flera lärosäten utnyttjas. För lärosätena gäller också att skapa utbildningsprogram eller moduler inom utbildningar som beskriver, förklarar och skapar förståelse för de problem vi möter idag och som gör det på ett sådant sätt att studenternas engagemang tas tillvara och kunskaperna fördjupas. Att skapa utrymme för införande av nya program och att säkra progression i behandlingen av hållbarhet inom programmen är centralt.

Men krav riktas också mot externa aktörer. Regeringen måste bli mycket tydligare rörande vilka förväntningar de har på lärosätenas hållbarhetsarbete, uppmärksamma och premiera de lärosäten som är i fronten och kanske framförallt tillse att lärosätena ges möjligheter att satsa, dels genom kraftigt ökade basanslag, dels genom riktade satsningar för studier i syfte att bidra till en gynnsam samhällsutveckling. Ökade basanslag i det här sammanhanget handlar bland annat om att inrätta anställningar inom hållbarhet och därigenom säkra kontinuitet och uthållighet. Regeringen och utbildningsdepartementet har varit allt för passiv och av någon outgrundlig anledning inte drivit frågan om lärosätenas avgörande betydelse för en hållbar utveckling. Låt oss hoppas på eller utgå från att den kommande forskningspropositionen innehåller omfattande och konkreta satsningar. En annan viktig extern aktör är givetvis forskningsfinansiärerna som inom de ramar som ges av regeringen också måste göra stora satsningar på flervetenskaplig  forskning med fokus på hållbar utveckling.

Rapporten går att ladda ned från Vinnovas hemsida här.

Viktiga satsningar i forskningsfinansiärernas analys men irriterande brister stör

De statliga forskningsfinansiärerna har nu överlämnat sin gemensamma forsknings- och samhällsanalys med rekommendationer till grund för regeringens forskningspolitik och det pågående arbetet med forskningspropositionen för 2021-2024. Vetenskapsrådet har varit samordnande myndighet. Rekommendationerna har en stark koppling till Agenda 2030 och genomförande av de sjutton målen. Vidare är samspelet mellan forskning och innovation centralt Det är forskning och vetenskapligt grundade resultat som är lösningar på befintliga och nya samhällsproblem och grunden för en nödvändig omställning. Vetenskap och ny kunskap måste förenas med en innovativ ansats så att lösningarna verkligen prövas och implementeras i olika typer av samhällsorganisationer. Stora satsningar föreslås bland annat på forskning inom tematiska områden bestämda utifrån de stora samhällsutmaningarna, breda och öppna utlysningar i nationell konkurrens och förstärkt stöd till infrastruktur inklusive en långsiktig finansiering av forskningsanläggningen Max IV i Lund. Analysen innehåller också förslag till utveckling av en nationell strategi för europeiskt forskningssamarbete.

En storskalig satsning på forskning med inriktning mot samhällsutmaningar är mycket angelägen och argumentationen är i dessa delar god och övertygande. Satsningar i den storleksordningen kommer sannolikt aldrig att bli verklighet men det är bra att företrädarna för forskning tar i ordentligt. Så långt allt väl. Men inspelet väcker också stor irritation framför allt avseende avsnittet rörande insatser för ett effektivare forskningssystem, dels på grund av det som framförs men också det som inte behandlas. Tre saker vill jag särskilt framhålla som kritiska synpunkter på analysen och rekommendationerna:

  1. Analysen argumenterar för betydelsen av extern forskningsfinansiering som medel för att skapa hög kvalitet i forskning och utbildning. Inte ett ord sägs i rapporten om de studier och jämförelser som visar att det svenska forskningssystemet hade varit betjänt av en ökad andel basanslag och större utrymme för lärosätena att finansiera strategiska satsningar och anställningar till exempel inom hållbar utveckling. För att forskningsfinansiärerna ska vara trovärdiga i sin argumentation måste de bemöta alla de argument som finns för ökade basanslag och sluta redovisa samma slogans för betydelsen av externa anslag om och om igen. Hoppas verkligen att den sittande forskningsberedningen och regeringen ser bristen på välgrundade argument.
  2. Kopplat till frågan om basanslagen finns misstroendet mot lärosätena. I det här fallet framförs bland annat att lärosätena inte klarar att etablera en jämställd akademi och att de indirekta kostnaderna är för höga. Dessutom framförs att lärosätena inte har en tillräckligt detaljerad redovisning av hur basanslagen används. Det senare har ju definitivt inte forskningsfinansiärerna med att göra och frågan infinner varför detta påpekas och petas i. Frågan om ökade basanslag är naturligtvis mycket känslig eftersom medel i så fall skulle föras från forskningsfinansiärerna, men istället för att argumentera för sin sak och visa på fakta så ifrågasätts hur universitet och högskolor leds och styrs. Det är viktigt att föra en faktabaserad diskussion om hur vi formar en stark forskningspolitik och forskningsfinansiärerna måste upphöra med sin märkliga och grundlösa argumentation.
  3. Inte ett ord sägs om hur forskningsfinansiärerna kan bidra till ett effektivt högskolelandskap i meningen att se över fördelningen av anslag till olika typer av lärosäten. Alla inser att det är något fel med ett finansieringssystem där högskolorna erhåller knappt fyra procent av medlen från Vetenskapsrådet, Formas och Forte, samtidigt som högskolornas andel av den totala bibliometriska poängen är närmare elva procent. Finansiärernas fördelning avspeglar långt i från kvaliteten på svensk forskning. En förklaring till snedfördelningen kan vara att klassiska ämnen favoriseras framför nydanande miljöer som bygger på flervetenskapliga ansatser. I så fall är det allvarligt eftersom det är just flervetenskapliga ansatser som behövs för att möta samhällsutmaningarna. Företrädare för Vetenskapsrådet har i olika sammanhang ombetts kommentera snedfördelningen, men något svar har aldrig givits? I alla fall har svaret undgått mig.  

Jag ser fram emot en öppen process och vad det lider goda och skarpa argument från forskningsberedningen och regeringen för de prioriteringar som görs. Låt oss hoppas på att nästa forskningsproposition innebär en storskalig satsning på forskning om hållbar samhällsutveckling och att den ger de yngre och nydanande lärosätena rimliga förutsättningar för att stärka alla de underfinansierade forskningsmiljöer som trots sämre förutsättningar uppvisar goda resultat och stor utvecklingskraft. 

Tillitsdelegationen och tillitsbaserad styrning – allt eller inget?

Tillitsdelegationen har överlämnat ett nytt betänkande till regeringen. Titeln är ”Med tillit följer bättre resultat”. Påståendet baserar sig på att delegationen har, i enlighet med regeringens uppdrag, följt och givit stöd till ett antal myndigheter att arbeta mer tillitsbaserat och det har givit positiva resultat. Ett antal resultat och förändringar redovisas inom de samarbeten som bedrivits och som benämns Tillitsverkstaden och Tillitsnätverket. Resultatredovisningen innefattar en rad självklarheter och frågan väcks om tillitsbaserad styrning och ledning är allt eller inget? En fråga som infinner sig är om de gynnsamma förändringar som noteras nog lika gärna skulle kunna tillskrivas Hawthorne-effekten. Det vill säga att det är uppmärksamheten i sig som inneburit förändringar, inte fokus på den tillitsbaserade styrningens principer.

Hursomhelst med tillitsbaserad styrning avses följande; Tillit (sic), medborgarfokus, helhetssyn, handlingsutrymme, stöd, kunskap, öppenhet och långsiktighet. Principen långsiktighet har tillkommit i och med detta betänkande. De åtta punkterna är vägledande principer för styrning. Tillitsbaserad styrning är inte, vilket noga påpekas i utredningen, någon enhetlig styrmodell. Aningen egendomligt är att principen tillit är en del av tillitsbaserad styrning. Det borde vara självklart, men delegationen menar att principen är så central att den bör finnas med och beskrivas för sig. Det förefaller således finnas anledning att se tillit som en del av helheten. Märklig logik. De åtta principerna är honnörsord och svåra att inte hålla med om. Även om utredningen problematiserar principerna blir budskapet enligt min uppfattning alltför enkelt och svepande.

Ett särskilt resonemang förs i utredningen om dialogen mellan regeringen och de statliga myndigheterna. Utredningen efterlyser en utvecklad och förbättrad dialog och menar att regeringen och departementet har ett ansvar i denna fråga. En utvecklad dialog skulle stärka den tillitsbaserade styrningen. Här har utredningen en poäng. En bättre dialog är väsentlig för att ge myndigheterna ett ökat handlingsutrymme och markera förtroende. Mina egna erfarenheter av myndighetsdialoger som rektor vid Högskolan i Borås är att dialogen är alltför mycket på regeringens/departementets villkor. Den är alltför ytlig och bidrar inte till att bekräfta och stödja lärosätets strategier och utveckling.

De konkreta huvudförslag som redovisas av utredningen är dels att regeringen ska inrätta ett stöd till statliga myndigheters för att utveckla den tillitsbaserade styrningen och ledningen, dels att regeringen ska tillsätta en kommitté med uppgift att skapa en arena vars syfte är att uppmärksamma samhällsproblem och stimulera till lösningar på identifierade problem. Jag vet inte vilka förväntningar uppdragsgivaren och andra aktörer har och har haft vad gäller den fortsatta utvecklingen av tillitsbaserad styrning och ledning. Min uppfattning är att de förslag som är utredningens huvudpoäng är tämligen bleka.

Grunden för all framgångsrik styrning och ledning som stödjer en gynnsam verksamhetsutveckling är förtroendefulla förhållanden. Förtroende skapas och byggs successivt genom att inblandade aktörer är öppna mot varandra och argumenterar konsekvent och sakligt. Förtroende bryts ned om fakta missbrukas och dolda agendor finns och avslöjas. Förtroendefulla förhållanden möjliggör och leder till en långtgående decentralisering av ansvar och befogenheter. Det förutsätter chefer som äger förmåga att delegera, vilket inte kan tas för givet. En förtroendefull relation innebär emellertid inte att den formella länken mellan centralt och lokalt och mellan huvudman och agent upplöses. Mål, resultatkrav och ramar måste sättas och uppföljning och utvärdering av åstadkomna resultat genomföras. Ansvar ska utkrävas vilket är en aktivitet som innebär att förtroendet mellan principal och agent stärks. Gammalmodigt? Nej inte alls; det är precis detta det handlar om, inte att sätta nya etiketter på självklarheter.

« Äldre inlägg