Månad: september 2019

Miljöer med utvecklingskraft – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 2

En dramatisk utveckling har skett av forskningsverksamheten inom landets högskolor och en mängd unika, nydanande och i hög grad tillämpningsorienterade forskningsområden finns i dag vid högskolorna. Framväxten av forskningsverksamheten som framför allt skett under det senaste decenniet förklaras bland annat av högskolornas möjlighet att erhålla tillstånd att examinera på forskarnivå. Denna möjlighet har inneburit omfördelningar av resurser inom lärosätena och satsning på utveckling av forskarutbildning och forskning. Satsningen har grundats i övertygelsen om betydelsen av att kunna skapa och etablera kompletta akademiska miljöer och att i ökad utsträckning kunna forskningsanknyta utbildningen.

Andra förklaringar till ökad omfattning på forskningsverksamheten är större basanslag och i takt med ökade basanslag även ökade externa forskningsanslag. Flera lärosäten har lyckats åstadkomma en mycket god uppväxling av basanslaget. En viktig aktör och finansiär i sammanhanget har inte minst KK-stiftelsen varit. Många forskningsmiljöer inom högskolorna är idag omfattande och betydelsefulla i ett nationellt perspektiv och någon återvändo till ett tillstånd där högskolorna enbart utbildar finns naturligtvis inte. Tvärtom måste forskningsresurserna och basanslagen till högskolorna öka och en ännu bättre balans mellan utbildning och forskning komma till stånd för att bland annat kunna utveckla och säkerställa forskningsanknytning.

Ett tungt argument för ökade basanslag till högskolorna är också de många utvecklingsbara miljöer som finns inom högskolorna i dag. Dessa bygger ofta på ett utvecklat samarbete med aktörer i högskolans omvärld och ett fokus på problemställningar och samhälleliga problem snarare än på ett ämne. Genom en ökad och stabilare grundfinansiering kan dessa miljöer ytterligare växlas upp och stärkas, från betydelsefulla i nationellt perspektiv till nationellt ledande och internationellt erkända. Det är slöseri med resurser att inte ta tillvara de möjligheter som finns och skapa stabilare förutsättningar för högskolornas forskning.

Agenda 2030 och tvärvetenskap – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 1

Det behövs en storskalig satsning på forskning med fokus på genomförande av målen i Agenda 2030. En sådan satsning handlar om teknikutveckling för ökad energieffektivitet, om studier av ekonomiska modeller som ger incitament för klimateffektivt handlande och om konstruktion och utvärdering av affärsmodeller som stödjer omställning till en cirkulär ekonomi. Men satsningen handlar också om att studera och öka förståelsen för mänskligt beteende och agerande i en, för den globala utvecklingen, synnerligen allvarlig situation. Ökad förståelse innebär ökade kunskaper som stöd för implementering av nya lösningar. Forskning och ökad vetskap krävs också som underlag för att kontinuerligt kunna tillföra och redovisa fakta och med evidens påvisa sammanhang och samband, inte minst vad gäller klimatförändringar.

Den storskaliga satsningen omfattar alla vetenskapliga discipliner men fordrar disciplinövergripande samverkan. Klassiska vetenskapliga ideal med fokus på det akademiska ämnet och på problematisering måste ersättas av tvärvetenskapliga ambitioner och en fokusering på att besvara aktuella frågor och utveckla och redovisa lösningar. Notera att samverkan över gränser och tvärvetenskap inte handlar om vacker retorik utan om att forskningen nu måste bidra till nödvändig förändring och omställning. En riktad satsning och krav på att åstadkomma lösningar i förhållande till Agenda 2030 väcker naturligtvis frågan om betydelsen av och konsekvensen för akademisk frihet och akademiskt ansvar. Forskare och lärare har ett stort ansvar att tillsammans med lärosätesledningar bidra till förändring och allvaret kräver att forskarens nyfikenhet och självständighet, med allt positivt som det innebär, kan förenas med berättigad styrning av uppgifter och resurser från uppdragsgivare och finansiärer.

Organisation – förändring som medel eller mål

Syftet med förändring av en organisationsstruktur är eller bör vara att den rådande strukturen inte längre stödjer verksamhetsutveckling och det organisationen vill åstadkomma. Omvärldsförändringar, nya förutsättningar och krav innebär andra sätt att arbeta och nya sätt att fördela uppgifter och ansvar. Ett annat sätt att uttrycka vikten av förändring är att den befintliga strukturen eller modellen inte längre motsvarar förväntningarna och därför måste ses över, utvecklas eller avvecklas. En förändring kan också motiveras av att det befintliga sättet att arbeta helt enkelt inte är möjligt längre. Relationer inom organisationen är destruktiva och nya samband och sammanhang för ledning och medarbetare måste upprättas och ersätta de gamla.

Det finns också förklaringar som inte är relaterade till verksamhetens behov eller problem. Förändring kan vara en fråga om att ledningen vill visa vem som bestämmer, och det blir självfallet aldrig bra vare sig kortsiktigt eller långsiktigt. Förändring kan också handla om, vilket är många organisationsforskares favoritförklaring, att göra som andra och följa modet. Senaste nytt är alltid intressant. På annat sätt kan nog inte det stora intresset för modeller såsom beställare/utförare och lean management förklaras. Det kan också vara så att en organisationsförändring inte är medlet för att åstadkomna innovationer och förbättringar utan målet. Ett lysande exempel på det inom sektorn högre utbildning och forskning var det stora intresse som rått i många länder, inte minst från politiskt håll, för fusioner. Några klara belägg för att verksamheten skulle bli bättre genom fusioner fanns inte, men det skulle bli färre lärosäten och det verkade som sagt vara målet. Att genomföra fusioner kan nog också kvala in på modekontot.

I Sverige genomfördes några få sammanslagningar av lärosäten, desto fler uppkom i våra nordiska grannländer där regeringarna utsatte lärosätena för starka påtryckningar att slå ihop sig med andra. Om det inneburit bättre utbildning och forskning är oklart. Även om några bevis inte fanns för att så kommer att ske vid lansering och implementering, kan givetvis sammanslagningar senare visa sig vara positiv ur ett verksamhetsperspektiv.

Hursomhelst färre lärosäten blev det! Ett av de lärosäten i Norge som fortsatte att verka som ett självständigt lärosäte är Högskolan i Östfold. Planer fanns på fusion, men efter många diskussioner och turer och ett beslut i styrelsen om att fortsatt verka på egen hand kom lärosätet att stå utanför en planerad sammanslagning med två andra lärosäten. Jag sitter nu sedan några år tillbaka i deras styrelse och vi kan konstatera en gynnsam utveckling och en spännande målbild för lärosätets fortsatta utveckling och förstärkning av utbildning, forskning och samverkan. En utveckling som sannolikt inte hade varit möjlig som campus inom ett större sammanslaget lärosäte.

I Sverige blev det som sagt inte några mer omfattande sammanslagningar som den dåvarande alliansregeringen hoppats på. Istället kom idealet med få lärosäten att efter regeringsskiftet 2014 ersättas av idén att utbildning och forskning ska bedrivas i hela landet. Ett övergripande politiskt ställningstagande att hela landet ska leva att en bättre balans mellan stad och land måste uppnås fick direkta konsekvenser för lärosäten att upprätthålla verksamhet på flera campus och inte koncentrera verksamheten till ett ställe. Inte heller denna gång var utgångspunkten att utveckla och stärka kvalitet i utbildning och forskning utan i detta fall att utbildning och forskning ska bidra till regional utveckling. Alldeles oavsett uppfattningar om rimligheten i de politiska ställningstagandena om förtätning eller spridning kan vi konstatera att det inte tycks vara kvaliteten på utbildning och forskning, och tilltro till universitet och högskolor och dess ledningar att själva avgöra vad som är bäst, som är utgångspunkten för regeringarnas beslut och handlande.

Om utgångspunkten ändå är att åstadkomma en förändring som stödjer verksamhetsutveckling innebär inte det att lösningen är given eller att alla egentligen vill ha förändring. När väl förslag på ny struktur presenteras händer det saker. Framlagda förslag utifrån den gemensamma utgångspunkten ifrågasätts på alla möjliga vis. Två insikter är viktiga i sammanhanget. Den första är att det inte finns några evidensbaserade organisationsstrukturer. Ingen vet vad som egentligen är bäst. Vissa verksamhetssamband stärks vid en förändring medan andra försvagas. Hur förändringen än ser ut kommer kritik att framföras. Det finns ett sätt att hantera detta och därigenom undvika att den föreslagna förändringen stannar vid ett förslag och det är att utarbeta och besluta om mycket detaljerade utredningsdirektiv som tydligt beskriver inriktningen på arbetet. Det kan förhindra att en ny lösning förhandlas bort i ett utdraget utredningsarbete. Den andra insikten är att hur förändringsprocesser än riggas så är de fel. Förändringen har inte kommunicerats tillräckligt, medarbetare känner sig oinformerade och delaktigheten är svag. Det finns fina beskrivningar och idealmodeller för hur förändringsprocesser ska gå till och kanske finns det enstaka exempel där alla känt sig nöjda. Den viktiga insikten är dock, att trots stora ansträngningar att göra det så bra som möjligt, vara klar över att många inte kommer att vara nöjda och att motstånd etableras.

Det finns som sagt inga evidensprövade eller evidensbaserade organisationsmodeller och inte heller några allmängiltiga modeller för hur framgångsrik förändring ska bedrivas. Tur är väl det. I grund och botten kokas nog allt ned till en fråga om förtroende för varandra. Finns förtroende för en ledning från uppdragsgivare, styrelse och medarbetare då går det att åstadkomma något. Om förtroende saknas, då är nog inte ansträngningen att försöka förändra med ny struktur värd mödan. Lika bra att hitta på något annat.

Om hur trovärdighet kan gå förlorad

Att införa och etablera en ny strategi eller ny organisation på ett framgångsrikt sätt förutsätter att den beslutade formella förändringen stöds av den informella ordning som gäller. Det vill säga de inom organisationen rådande värderingarna, förhållningssätten och informella överenskommelserna. Vice versa gäller också.

För att utveckla och etablera ett nytt förhållningssätt i en organisation, som till exempel premierar ökad samverkan eller fokus på hållbarhet, måste förändringen stödjas av innebörden av beslutade strategier, regler och rutiner. Forskare talar om robusta och effektiva institutionella arrangemang när informellt och formellt överensstämmer med varandra. Ett robust arrangemang ger utvecklingskraft och förenligheten mellan formellt och informellt leder till ökat förtroende. Men notera samtidigt risken för att robusthet och stabilitet kan motverka nödvändig förändring om inte mekanismer för omvärldsorientering och anpassning inkluderas i det institutionella arrangemanget.   

Ett annorlunda sätt att uttrycka vikten av konsekvens och konsensus är att använda begreppen abstrakt och konkret. Med abstrakt avses retoriken kring en specifik företeelse och med konkret avses beslut och handlingar i organisationens vardag. För att genomföra en förändring är det viktigt att policydokument och strategiska uttalanden är genomtänkta och kraftfulla. Med exemplet hållbar utveckling handlar det om att ha en beslutad policy som skarpt och tydligt beskriver inriktning på, och förutsättningar, för hållbarhetsarbetet. Det abstrakta handlar också om hur ledningen kommunicerar och formulerar sig kring hållbarhet i skilda sammanhang. Trovärdigheten i hållbarhetsarbetet försvagas om till exempel hållbarhet inte lyfts fram i ett dokument eller ett beslutsunderlag som beskriver viktiga samhälleliga problem eller problem och strategier för organisationen. En sådan ordning kommer innebära att frågan om hållbarhet kan uppfattas av medarbetare och intressenter som oviktig då den uttryckligen inte är på dagordningen. Hållbar utveckling är inte naturligt integrerat i verksamhetens mål och strategier utan sidoordnat. Trovärdigheten och den successiva implementeringen av ett nytt förhållningssätt går också förlorad om hållbarhet inte syns i vardagen. Ett universitet eller en högskola med vackra och välformulerade hållbarhetsstrategier och omfattande hållbarhetsforskning är inte trovärdig om inga spår av detta märks i utbildningen, i den dagliga undervisningen och i vardagen på campus. En stad eller region med strategier om klimatanpassning och mål om fossiloberoende riskerar att inte uppfattas som trovärdig om den samtidigt höjer taxan på kollektivtrafiken med 20 procent! För att stödja nödvändiga förändringar av förhållningssätt och åstadkomma förändrade beteenden måste arbete bedrivas på båda nivåerna, abstrakt och konkret, och vara konsekvent i förhållande till varandra.  Elementärt!?