Syftet med förändring av en organisationsstruktur är eller bör vara att den rådande strukturen inte längre stödjer verksamhetsutveckling och det organisationen vill åstadkomma. Omvärldsförändringar, nya förutsättningar och krav innebär andra sätt att arbeta och nya sätt att fördela uppgifter och ansvar. Ett annat sätt att uttrycka vikten av förändring är att den befintliga strukturen eller modellen inte längre motsvarar förväntningarna och därför måste ses över, utvecklas eller avvecklas. En förändring kan också motiveras av att det befintliga sättet att arbeta helt enkelt inte är möjligt längre. Relationer inom organisationen är destruktiva och nya samband och sammanhang för ledning och medarbetare måste upprättas och ersätta de gamla.

Det finns också förklaringar som inte är relaterade till verksamhetens behov eller problem. Förändring kan vara en fråga om att ledningen vill visa vem som bestämmer, och det blir självfallet aldrig bra vare sig kortsiktigt eller långsiktigt. Förändring kan också handla om, vilket är många organisationsforskares favoritförklaring, att göra som andra och följa modet. Senaste nytt är alltid intressant. På annat sätt kan nog inte det stora intresset för modeller såsom beställare/utförare och lean management förklaras. Det kan också vara så att en organisationsförändring inte är medlet för att åstadkomna innovationer och förbättringar utan målet. Ett lysande exempel på det inom sektorn högre utbildning och forskning var det stora intresse som rått i många länder, inte minst från politiskt håll, för fusioner. Några klara belägg för att verksamheten skulle bli bättre genom fusioner fanns inte, men det skulle bli färre lärosäten och det verkade som sagt vara målet. Att genomföra fusioner kan nog också kvala in på modekontot.

I Sverige genomfördes några få sammanslagningar av lärosäten, desto fler uppkom i våra nordiska grannländer där regeringarna utsatte lärosätena för starka påtryckningar att slå ihop sig med andra. Om det inneburit bättre utbildning och forskning är oklart. Även om några bevis inte fanns för att så kommer att ske vid lansering och implementering, kan givetvis sammanslagningar senare visa sig vara positiv ur ett verksamhetsperspektiv.

Hursomhelst färre lärosäten blev det! Ett av de lärosäten i Norge som fortsatte att verka som ett självständigt lärosäte är Högskolan i Östfold. Planer fanns på fusion, men efter många diskussioner och turer och ett beslut i styrelsen om att fortsatt verka på egen hand kom lärosätet att stå utanför en planerad sammanslagning med två andra lärosäten. Jag sitter nu sedan några år tillbaka i deras styrelse och vi kan konstatera en gynnsam utveckling och en spännande målbild för lärosätets fortsatta utveckling och förstärkning av utbildning, forskning och samverkan. En utveckling som sannolikt inte hade varit möjlig som campus inom ett större sammanslaget lärosäte.

I Sverige blev det som sagt inte några mer omfattande sammanslagningar som den dåvarande alliansregeringen hoppats på. Istället kom idealet med få lärosäten att efter regeringsskiftet 2014 ersättas av idén att utbildning och forskning ska bedrivas i hela landet. Ett övergripande politiskt ställningstagande att hela landet ska leva att en bättre balans mellan stad och land måste uppnås fick direkta konsekvenser för lärosäten att upprätthålla verksamhet på flera campus och inte koncentrera verksamheten till ett ställe. Inte heller denna gång var utgångspunkten att utveckla och stärka kvalitet i utbildning och forskning utan i detta fall att utbildning och forskning ska bidra till regional utveckling. Alldeles oavsett uppfattningar om rimligheten i de politiska ställningstagandena om förtätning eller spridning kan vi konstatera att det inte tycks vara kvaliteten på utbildning och forskning, och tilltro till universitet och högskolor och dess ledningar att själva avgöra vad som är bäst, som är utgångspunkten för regeringarnas beslut och handlande.

Om utgångspunkten ändå är att åstadkomma en förändring som stödjer verksamhetsutveckling innebär inte det att lösningen är given eller att alla egentligen vill ha förändring. När väl förslag på ny struktur presenteras händer det saker. Framlagda förslag utifrån den gemensamma utgångspunkten ifrågasätts på alla möjliga vis. Två insikter är viktiga i sammanhanget. Den första är att det inte finns några evidensbaserade organisationsstrukturer. Ingen vet vad som egentligen är bäst. Vissa verksamhetssamband stärks vid en förändring medan andra försvagas. Hur förändringen än ser ut kommer kritik att framföras. Det finns ett sätt att hantera detta och därigenom undvika att den föreslagna förändringen stannar vid ett förslag och det är att utarbeta och besluta om mycket detaljerade utredningsdirektiv som tydligt beskriver inriktningen på arbetet. Det kan förhindra att en ny lösning förhandlas bort i ett utdraget utredningsarbete. Den andra insikten är att hur förändringsprocesser än riggas så är de fel. Förändringen har inte kommunicerats tillräckligt, medarbetare känner sig oinformerade och delaktigheten är svag. Det finns fina beskrivningar och idealmodeller för hur förändringsprocesser ska gå till och kanske finns det enstaka exempel där alla känt sig nöjda. Den viktiga insikten är dock, att trots stora ansträngningar att göra det så bra som möjligt, vara klar över att många inte kommer att vara nöjda och att motstånd etableras.

Det finns som sagt inga evidensprövade eller evidensbaserade organisationsmodeller och inte heller några allmängiltiga modeller för hur framgångsrik förändring ska bedrivas. Tur är väl det. I grund och botten kokas nog allt ned till en fråga om förtroende för varandra. Finns förtroende för en ledning från uppdragsgivare, styrelse och medarbetare då går det att åstadkomma något. Om förtroende saknas, då är nog inte ansträngningen att försöka förändra med ny struktur värd mödan. Lika bra att hitta på något annat.