Månad: december 2019

Reformer spelar visst roll!

Inom managementforskningen är en återkommande fråga vilken betydelse olika typer av organisatoriska reformer, styrmodeller och styrtekniker har för en organisations konkurrenskraft i en vid mening och för en långsiktigt gynnsam utveckling. I många studier av organisering och styrning ifrågasätts reformernas, modellernas och teknikernas betydelse och relevans. Förklaringen till misslyckanden vid genomföranden är ofta att den kultur som organisationsmedlemmarna gemensamt byggt upp och etablerat är för stark och robust för att en ny organisationsstruktur, målstyrning och/eller formaliserade strategier ska kunna tränga igenom och påverka verksamheten. De lanserade nyheterna tas om hand av chefer och medarbetare som vill att allting ska vara som det är och som det alltid har varit. Implementering förhindras och förändring uteblir. Den enda typen av lyckosam förändring och implementering är den där det formella systemet anpassas till hur det redan är i praktiken. ”Förändringsagenterna” läser skickligt av hur organisationsmedlemmarna vill ha det och lägger förslag i enhetlighet med detta. I en sådan situation framstår förändringen som lyckosam, men inget händer i praktiken som förändrar och påverkar utvecklingen av verksamheten. Således ett meningslöst spel för galleriet.

”Det spelar ingen roll-forskningen” har sina poänger och det är viktigt att inte ha en övertro på vad som kan åstadkommas med reformer. Men det är förödande att som ansvarig för en verksamhet ta sin utgångspunkt i att inget går att göra. Är ansvariga inte beredda att utmana och förändra en miljö som inte är funktionell eller har outnyttjad förbättringspotential, ja då ska vederbörande inte vara chefer. Formell förändring har inget egenvärde men är ett effektivt verktyg för att åstadkomma förbättringar.

Ett viktigt påpekande är att det, hur hemskt det än låter, ofta fordras en tydlig top down-ansats. Ledningen måste vara klar över vad som ska uppnås, men samtidigt naturligtvis vara beredd på att efter utredning och förankringsarbete modifiera den föreslagna lösningen eller det uppställda målet. Att starta med ett blankt papper och låta verksamheten ta första steget (bottom up) är inte möjligt. Det går inte att förändra en struktur underifrån eller att formulera en strategi för helheten med ett underifrånperspektiv.

Två exempel:

Lärosäte A körde fast i budgetarbetet. Det fanns ingen vilja till omfördelningar av resurser för att stödja profilerade men underfinansierade miljöer och det fanns uttalanden från ansvariga för vissa enheter att de inte var beredda att längre ta ansvar för sin verksamhet och för ekonomin, en klassisk så kallad förkämperetorik. Ett sätt att komma vidare för lärosätet och bryta en starkt institutionaliserad ordning var att omorganisera och etablera nya verksamhetssamband. Större och resursrikare enheter med tydliga mandat för cheferna infördes. En förändring av organisationsstrukturen blev medlet för att hitta nya vägar för verksamhetsutveckling och effektivt resursutnyttjande.

Lärosäte B har över tid utvecklats gynnsamt. För att bekräfta framgången och samtidigt ta nästa steg i utvecklingen beslutade styrelsen att en ny strategi skulle utarbetas. Rektor fick tydliga mål för vad som skulle uppnås med den nya strategin och vad som särskilt skulle vårdas och värnas i den verksamhet som bedrivs. Den arbetsgrupp som tillsattes hade således ett tydligt uppdrag. Med den utgångspunkten startade ett arbete som innebar en process där en strategi successivt och iterativt har utvecklats, reviderats och förankrats i verksamheten. Detta gjordes genom en rad olika initiativ och aktiviteter, men hela tiden med utgångspunkt från övergripande mål och direktiv. Strategin som beslutats av styrelsen utgör nu basen för kommande verksamhetsplaner och strategiska satsningar och kommer att spela en stor roll för lärosätets verksamhetsutveckling, konkurrenskraft och långsiktiga utveckling.

Med dessa funderingar kring reformer och verksamhetsutveckling avslutar jag årets bloggande. Jag ser fram emot ett 2020 med många goda exempel på hur högre utbildning och forskning bidrar till genomförandet av Agenda 2030, mycket debatt om innehållet i den kommande forskningspropositionen där högskolornas potential beaktas samt politiskt mod att på allvar diskutera uppgiftsfördelningen mellan stat och kommun och vad en ändamålsenlig kommunstruktur är.

Jag passar på att tillönska er alla en God Jul och ett Gott Nytt År.

En av de bästa KFi-dagarna

Jag har varit på den 31:a KFi-dagen. KFi står för Kommunforskning i Västsverige, som är en ideell förening med kommuner, region och lärosäten som medlemmar och basfinansiärer. Dagen återkommer årligen. Inriktningen på verksamheten är studier av ekonomi och organisation i kommuner och regioner och således ett starkt fokus på den lokala nivåns förutsättningar, processer, beslut och handlingar för att tillhandahålla en verksamhet av hög kvalitet. KFi har sedan bildandet 1989 publicerat 156 rapporter. Rapportserien utgör idag i sig en beskrivning av vad som över åren har varit aktuella problemställningar och möjliga administrativa lösningar för medlemmarna och som samtidigt varit intressanta att beforska. Till saken hör att KFi:s forskning har i hög grad varit tillämpningsorienterad.

Årets KFi-dag blev synnerligen lyckad och uppskattad av de drygt 100 deltagarna. Ett stort antal föreläsningar hölls av KFi-forskare, men också av inbjudna forskare från andra forskningsmiljöer. En intressant fråga som behandlades var visioner och strategier för kommuner som krymper. För många kommuner, kanske alla, är utgångspunkten att kommunen ska växa och strategier formuleras för hur detta ska ske och vilka konsekvenserna är. Men verkligheten är att många kommuner krymper och att strategin naturligtvis borde utgå från den realistiska förutsättningen. Det strategisk arbetet ska handla om hur god kvalitet, utvecklingskraft och attraktivitet skapas när kommunen krymper och de ekonomiska förutsättningarna begränsas. Ett viktigt påpekande är att problemet inte alls har med ett rättvist utjämningssystem att göra, vad det nu är, eller att lösning finns i att vissa kommuner kompenseras med specialdestinerade statsbidrag, det senare skapar inte utvecklingskraft utan enbart tillfällig lindring.

En annat intressant område och nytt grepp är studier av möjligheten att styra med beröm. Frågan som ställs är om det är möjligt att styra med beröm och i så fall vilken typ av beröm och hur ska det ges. Spännande resonemang förs, men några skarpa resultat om effekter av beröm på förhållningssätt och prestationer finns inte än. En störning ur styrningssynpunkt har emellertid noterats, nämligen problematiken med att beröm från kollegor inom organisationen och utanför kan vara viktigare än beröm från chefen. Vad händer då? Det är inte alltid lätt att vara chef!

Ett ytterligare inlägg som jag vill nämna behandlade förekomsten av förtroende och hur förtroende byggs. Statsvetarna vid Göteborgs universitet har sedan många år tillbaka gjort systematiska studier av medborgares förtroende för varandra och för skilda typer av samhällsinstitutioner, horisontellt respektive vertikalt förtroende. Presentationen handlade denna gången om det horisontella förtroendet. Vi ligger väl till i ett internationellt perspektiv, men det finns stora skillnader inom landet mellan olika kommuner och mellan delar inom kommuner och städer. Viktiga studier och resultat som oroar.

27:e november 2020 är det dags för den 32:a KFi-dagen. Notera dagen redan nu.