Kategori: Okategoriserade (sida 1 av 60)

Tillitsdelegationen och tillitsbaserad styrning – allt eller inget?

Tillitsdelegationen har överlämnat ett nytt betänkande till regeringen. Titeln är ”Med tillit följer bättre resultat”. Påståendet baserar sig på att delegationen har, i enlighet med regeringens uppdrag, följt och givit stöd till ett antal myndigheter att arbeta mer tillitsbaserat och det har givit positiva resultat. Ett antal resultat och förändringar redovisas inom de samarbeten som bedrivits och som benämns Tillitsverkstaden och Tillitsnätverket. Resultatredovisningen innefattar en rad självklarheter och frågan väcks om tillitsbaserad styrning och ledning är allt eller inget? En fråga som infinner sig är om de gynnsamma förändringar som noteras nog lika gärna skulle kunna tillskrivas Hawthorne-effekten. Det vill säga att det är uppmärksamheten i sig som inneburit förändringar, inte fokus på den tillitsbaserade styrningens principer.

Hursomhelst med tillitsbaserad styrning avses följande; Tillit (sic), medborgarfokus, helhetssyn, handlingsutrymme, stöd, kunskap, öppenhet och långsiktighet. Principen långsiktighet har tillkommit i och med detta betänkande. De åtta punkterna är vägledande principer för styrning. Tillitsbaserad styrning är inte, vilket noga påpekas i utredningen, någon enhetlig styrmodell. Aningen egendomligt är att principen tillit är en del av tillitsbaserad styrning. Det borde vara självklart, men delegationen menar att principen är så central att den bör finnas med och beskrivas för sig. Det förefaller således finnas anledning att se tillit som en del av helheten. Märklig logik. De åtta principerna är honnörsord och svåra att inte hålla med om. Även om utredningen problematiserar principerna blir budskapet enligt min uppfattning alltför enkelt och svepande.

Ett särskilt resonemang förs i utredningen om dialogen mellan regeringen och de statliga myndigheterna. Utredningen efterlyser en utvecklad och förbättrad dialog och menar att regeringen och departementet har ett ansvar i denna fråga. En utvecklad dialog skulle stärka den tillitsbaserade styrningen. Här har utredningen en poäng. En bättre dialog är väsentlig för att ge myndigheterna ett ökat handlingsutrymme och markera förtroende. Mina egna erfarenheter av myndighetsdialoger som rektor vid Högskolan i Borås är att dialogen är alltför mycket på regeringens/departementets villkor. Den är alltför ytlig och bidrar inte till att bekräfta och stödja lärosätets strategier och utveckling.

De konkreta huvudförslag som redovisas av utredningen är dels att regeringen ska inrätta ett stöd till statliga myndigheters för att utveckla den tillitsbaserade styrningen och ledningen, dels att regeringen ska tillsätta en kommitté med uppgift att skapa en arena vars syfte är att uppmärksamma samhällsproblem och stimulera till lösningar på identifierade problem. Jag vet inte vilka förväntningar uppdragsgivaren och andra aktörer har och har haft vad gäller den fortsatta utvecklingen av tillitsbaserad styrning och ledning. Min uppfattning är att de förslag som är utredningens huvudpoäng är tämligen bleka.

Grunden för all framgångsrik styrning och ledning som stödjer en gynnsam verksamhetsutveckling är förtroendefulla förhållanden. Förtroende skapas och byggs successivt genom att inblandade aktörer är öppna mot varandra och argumenterar konsekvent och sakligt. Förtroende bryts ned om fakta missbrukas och dolda agendor finns och avslöjas. Förtroendefulla förhållanden möjliggör och leder till en långtgående decentralisering av ansvar och befogenheter. Det förutsätter chefer som äger förmåga att delegera, vilket inte kan tas för givet. En förtroendefull relation innebär emellertid inte att den formella länken mellan centralt och lokalt och mellan huvudman och agent upplöses. Mål, resultatkrav och ramar måste sättas och uppföljning och utvärdering av åstadkomna resultat genomföras. Ansvar ska utkrävas vilket är en aktivitet som innebär att förtroendet mellan principal och agent stärks. Gammalmodigt? Nej inte alls; det är precis detta det handlar om, inte att sätta nya etiketter på självklarheter.

Rankning att glädjas åt

Tidningsmagasinet Fokus har återgått till att ranka svenska universitet och högskolor, men nu med en helt ny inriktning och metodik. Högskolan i Borås får en fin placering – av 28 lärosäten får vi placering nummer elva.

Fokus rankningslista avser lärosätenas forskning mätt som antalet artiklar (kvantitet) och antalet citeringar (kvalitet). Ett samlat värde för produktivitet och kvalitet skapas och detta sätts därefter i relation till kostnaderna för forskningsverksamheten. Ett mått erhålls som visar kostnaderna per poäng, alltså vilka resurser som krävs per upparbetad citerings- och produktionspoäng. Måttet är ett uttryck för forskningens effektivitet, ju lägre kostnad per poäng, desto effektivare forskningsverksamhet.

Alla försök att rangordna lärosäten, och de är många nu för tiden, bygger på förenklingar av skilda slag och inga är invändningsfria. Det är självklart. Det finns framförallt två faror i hög tilltro till rankningslistor. Det ena är att listan mäter fel och tas på för stort allvar, vilket kan innebära att lärosäten med låga poäng och låg rankning misskrediteras. Det andra är att rankninglistorna får styreffekt. Lärosäten planerar och agerar för att förbättra sin rankning istället för att se till egna strategier och verksamhetens kvalitet. Inte särskilt troligt, eller? Det finns en särskild styrka med rankningslistor och det är att de kan användas som underlag för jämförelser och inspiration. Det måste ju ändå finnas något att lära av de som rankas högt. Kanske till och med något att inspireras av. Även om vi inom universitets- och högskolesektorn sällan låter oss inspireras och imponeras av andra.

Innan jag går in på Högskolan i Borås fina placering vill jag först säga att jag under senare år tycker mig ha noterat att våra större lärosäten som förekommer på de internationella rankninglistorna ofta med glädje noterar eventuella förbättringar. Nedtonat är problematisering av underlaget till rankningen och möjligheten till olika tolkningar. Så nu när vi har en Sverigerankning där även ett mindre lärosäte som Högskolan i Borås är med så tillåter jag mig att glädjas. 28 lärosäten är rangordnade och Högskolan i Borås har placering nummer elva. Vi placerar oss direkt efter Göteborgs universitet och två steg före Chalmers. Vi är etta bland de högskolor som inte hade något vetenskapsområde enligt den tidigare ordningen och tvåa om alla högskolor innefattas. Högskolan i Jönköping är före med en något lägre kostnad per publicerings- och citeringspoäng. Lägst kostnad och etta på rankningen är Malmö universitet. Det är anmärkningsvärt att ett breddlärosäte som Borås med en omfattande konstnärlig forskning, där annorlunda publiceringsmönster finns, ligger så väl till. Uppenbarligen har de satsningar som skett på utveckling av forskningsverksamheten, profilering och etablering av kompletta akademiska miljöer haft effekt och inneburit en i förhållande till många andra effektivare forskningsverksamhet.

Gynnsam samhällsutveckling – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 4

Problemen för välfärden och välfärdsutvecklingen hopar sig. Ekonomiskt sett ogynnsamma demografiska förutsättningar kombineras nu med en ökad osäkerhet och instabila förhållanden globalt, regionalt och lokalt. Ett ökat tryck finns på att resurser ska föras över till verksamheter som stärker det offentligas uppdrag som nattväktarstat, och därigenom säkra att vi som medborgare kan sova tryggt om natten. Regioner och kommuners ekonomiska förutsättningar att svara mot ökade behov, stark efterfrågan och höga förväntningar från medborgare och brukare är sannolikt mycket begränsade. Parallellt gäller i många regioner och kommuner i dag en politisk situation som är mycket svårbemästrad med oklara majoriteter och diffusa ansvarsförhållanden. Utdragna beslutsprocesser och svårigheter att omsätta politisk vilja i handling blir konsekvensen. De sakkunniga, tjänstemännen, blir också brickor i spelet och får skulden för politiska tillkortakommanden. Omotiverade och osakliga uppsägningar av högre chefer duggar tätt.

Ur ekonomisk synvinkel är framför allt mindre kommuner mycket hårt trängda och långsiktiga lösningar för hur dessa ska klara sitt uppdrag och tillräcklig kvalitet i verksamheten behövs. Skruvande i utjämningssystemen och ökade specialdestinerade statsbidrag löser inte problemet, sannolikt tvärtom. Den nya situationen måste beforskas genom studier av hur regioner och kommuner arbetar med frågor kring ledning, styrning och organisering för att möta problemen. Systematiska jämförelser mellan kommuner som lyckas olika väl att hantera problemen kan ge viktig kunskap.

Vi behöver också systematiska studier av övergripande strukturer och få mer fakta kring hur välfärden på ett övergripande plan kan och bör organiseras. En satsning på ett forskningsprogram med uppdrag att studera, beskriva och förklara välfärdens förutsättningar och hur centrala aktörer hanterar problemen och situationen är synnerligen angelägen. I uppdraget ska också innefattas att utveckla kunskap för att beskriva och argumentera för möjliga lösningar. Dags således för att i detta fall lämna problematiseringen som ideal och istället genom tvärvetenskapliga ansatser sträva efter att bidra med goda lösningar för en gynnsam samhällsutveckling.   

Samverkan – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 3

Ett ytterligare satsningsområde är att skapa incitament för strategisk forskningssamverkan mellan lärosäten. En sådan gränsöverskridande samverkan stödjer möjligheter till storskaliga satsningar på forskning om och för hållbar utveckling och innebär samtidigt också att utvecklingsbara miljöer inom de mindre resursstarka lärosätena kan stärkas. Det räcker inte med ett allmänt positivt förhållningssätt till samverkan utan det handlar om styrning och fördelning av resurser till fruktbara samverkansprojekt.

När det gäller samverkan mellan lärosäten är mönstret tydligt. Alla söker sig uppåt i hierarkin, det vill säga alla vill samarbeta med lärosäten som är eller i alla fall uppfattas vara starkare än det egna lärosätet. Detta innebär dessvärre, om vi tar utgångspunkt i det svenska högskolelandskapet, ett ointresse från de stora universiteten att samverka med högskolor. Det blir ingen prioriterad fråga för det stora universitetet, vilket har till effekt att de stora och resursstarka lärosätenas bidrag, till miljöer med stor potential uteblir. Bidrag som skulle kunna bestå i att tillhandahålla specialistkompetens och infrastruktur. Det sagda är inte argument för fusioner, som snarare skulle motverka viktig initiativkraft, utan för samverkan. En tänkbar modell är att resurser förs till de mindre lärosätenas specifika forskningsmiljöer; resurser som är specialdestinerade för att användas i samverkansprojekt och därmed inte kan användas av de stora universiteten annat än genom samverkan. Även här är det en fråga om att våga bryta mönster och omprioritera resurser.

Miljöer med utvecklingskraft – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 2

En dramatisk utveckling har skett av forskningsverksamheten inom landets högskolor och en mängd unika, nydanande och i hög grad tillämpningsorienterade forskningsområden finns i dag vid högskolorna. Framväxten av forskningsverksamheten som framför allt skett under det senaste decenniet förklaras bland annat av högskolornas möjlighet att erhålla tillstånd att examinera på forskarnivå. Denna möjlighet har inneburit omfördelningar av resurser inom lärosätena och satsning på utveckling av forskarutbildning och forskning. Satsningen har grundats i övertygelsen om betydelsen av att kunna skapa och etablera kompletta akademiska miljöer och att i ökad utsträckning kunna forskningsanknyta utbildningen.

Andra förklaringar till ökad omfattning på forskningsverksamheten är större basanslag och i takt med ökade basanslag även ökade externa forskningsanslag. Flera lärosäten har lyckats åstadkomma en mycket god uppväxling av basanslaget. En viktig aktör och finansiär i sammanhanget har inte minst KK-stiftelsen varit. Många forskningsmiljöer inom högskolorna är idag omfattande och betydelsefulla i ett nationellt perspektiv och någon återvändo till ett tillstånd där högskolorna enbart utbildar finns naturligtvis inte. Tvärtom måste forskningsresurserna och basanslagen till högskolorna öka och en ännu bättre balans mellan utbildning och forskning komma till stånd för att bland annat kunna utveckla och säkerställa forskningsanknytning.

Ett tungt argument för ökade basanslag till högskolorna är också de många utvecklingsbara miljöer som finns inom högskolorna i dag. Dessa bygger ofta på ett utvecklat samarbete med aktörer i högskolans omvärld och ett fokus på problemställningar och samhälleliga problem snarare än på ett ämne. Genom en ökad och stabilare grundfinansiering kan dessa miljöer ytterligare växlas upp och stärkas, från betydelsefulla i nationellt perspektiv till nationellt ledande och internationellt erkända. Det är slöseri med resurser att inte ta tillvara de möjligheter som finns och skapa stabilare förutsättningar för högskolornas forskning.

Agenda 2030 och tvärvetenskap – inspel till regeringens arbete med forskningspropositionen – del 1

Det behövs en storskalig satsning på forskning med fokus på genomförande av målen i Agenda 2030. En sådan satsning handlar om teknikutveckling för ökad energieffektivitet, om studier av ekonomiska modeller som ger incitament för klimateffektivt handlande och om konstruktion och utvärdering av affärsmodeller som stödjer omställning till en cirkulär ekonomi. Men satsningen handlar också om att studera och öka förståelsen för mänskligt beteende och agerande i en, för den globala utvecklingen, synnerligen allvarlig situation. Ökad förståelse innebär ökade kunskaper som stöd för implementering av nya lösningar. Forskning och ökad vetskap krävs också som underlag för att kontinuerligt kunna tillföra och redovisa fakta och med evidens påvisa sammanhang och samband, inte minst vad gäller klimatförändringar.

Den storskaliga satsningen omfattar alla vetenskapliga discipliner men fordrar disciplinövergripande samverkan. Klassiska vetenskapliga ideal med fokus på det akademiska ämnet och på problematisering måste ersättas av tvärvetenskapliga ambitioner och en fokusering på att besvara aktuella frågor och utveckla och redovisa lösningar. Notera att samverkan över gränser och tvärvetenskap inte handlar om vacker retorik utan om att forskningen nu måste bidra till nödvändig förändring och omställning. En riktad satsning och krav på att åstadkomma lösningar i förhållande till Agenda 2030 väcker naturligtvis frågan om betydelsen av och konsekvensen för akademisk frihet och akademiskt ansvar. Forskare och lärare har ett stort ansvar att tillsammans med lärosätesledningar bidra till förändring och allvaret kräver att forskarens nyfikenhet och självständighet, med allt positivt som det innebär, kan förenas med berättigad styrning av uppgifter och resurser från uppdragsgivare och finansiärer.

Organisation – förändring som medel eller mål

Syftet med förändring av en organisationsstruktur är eller bör vara att den rådande strukturen inte längre stödjer verksamhetsutveckling och det organisationen vill åstadkomma. Omvärldsförändringar, nya förutsättningar och krav innebär andra sätt att arbeta och nya sätt att fördela uppgifter och ansvar. Ett annat sätt att uttrycka vikten av förändring är att den befintliga strukturen eller modellen inte längre motsvarar förväntningarna och därför måste ses över, utvecklas eller avvecklas. En förändring kan också motiveras av att det befintliga sättet att arbeta helt enkelt inte är möjligt längre. Relationer inom organisationen är destruktiva och nya samband och sammanhang för ledning och medarbetare måste upprättas och ersätta de gamla.

Det finns också förklaringar som inte är relaterade till verksamhetens behov eller problem. Förändring kan vara en fråga om att ledningen vill visa vem som bestämmer, och det blir självfallet aldrig bra vare sig kortsiktigt eller långsiktigt. Förändring kan också handla om, vilket är många organisationsforskares favoritförklaring, att göra som andra och följa modet. Senaste nytt är alltid intressant. På annat sätt kan nog inte det stora intresset för modeller såsom beställare/utförare och lean management förklaras. Det kan också vara så att en organisationsförändring inte är medlet för att åstadkomna innovationer och förbättringar utan målet. Ett lysande exempel på det inom sektorn högre utbildning och forskning var det stora intresse som rått i många länder, inte minst från politiskt håll, för fusioner. Några klara belägg för att verksamheten skulle bli bättre genom fusioner fanns inte, men det skulle bli färre lärosäten och det verkade som sagt vara målet. Att genomföra fusioner kan nog också kvala in på modekontot.

I Sverige genomfördes några få sammanslagningar av lärosäten, desto fler uppkom i våra nordiska grannländer där regeringarna utsatte lärosätena för starka påtryckningar att slå ihop sig med andra. Om det inneburit bättre utbildning och forskning är oklart. Även om några bevis inte fanns för att så kommer att ske vid lansering och implementering, kan givetvis sammanslagningar senare visa sig vara positiv ur ett verksamhetsperspektiv.

Hursomhelst färre lärosäten blev det! Ett av de lärosäten i Norge som fortsatte att verka som ett självständigt lärosäte är Högskolan i Östfold. Planer fanns på fusion, men efter många diskussioner och turer och ett beslut i styrelsen om att fortsatt verka på egen hand kom lärosätet att stå utanför en planerad sammanslagning med två andra lärosäten. Jag sitter nu sedan några år tillbaka i deras styrelse och vi kan konstatera en gynnsam utveckling och en spännande målbild för lärosätets fortsatta utveckling och förstärkning av utbildning, forskning och samverkan. En utveckling som sannolikt inte hade varit möjlig som campus inom ett större sammanslaget lärosäte.

I Sverige blev det som sagt inte några mer omfattande sammanslagningar som den dåvarande alliansregeringen hoppats på. Istället kom idealet med få lärosäten att efter regeringsskiftet 2014 ersättas av idén att utbildning och forskning ska bedrivas i hela landet. Ett övergripande politiskt ställningstagande att hela landet ska leva att en bättre balans mellan stad och land måste uppnås fick direkta konsekvenser för lärosäten att upprätthålla verksamhet på flera campus och inte koncentrera verksamheten till ett ställe. Inte heller denna gång var utgångspunkten att utveckla och stärka kvalitet i utbildning och forskning utan i detta fall att utbildning och forskning ska bidra till regional utveckling. Alldeles oavsett uppfattningar om rimligheten i de politiska ställningstagandena om förtätning eller spridning kan vi konstatera att det inte tycks vara kvaliteten på utbildning och forskning, och tilltro till universitet och högskolor och dess ledningar att själva avgöra vad som är bäst, som är utgångspunkten för regeringarnas beslut och handlande.

Om utgångspunkten ändå är att åstadkomma en förändring som stödjer verksamhetsutveckling innebär inte det att lösningen är given eller att alla egentligen vill ha förändring. När väl förslag på ny struktur presenteras händer det saker. Framlagda förslag utifrån den gemensamma utgångspunkten ifrågasätts på alla möjliga vis. Två insikter är viktiga i sammanhanget. Den första är att det inte finns några evidensbaserade organisationsstrukturer. Ingen vet vad som egentligen är bäst. Vissa verksamhetssamband stärks vid en förändring medan andra försvagas. Hur förändringen än ser ut kommer kritik att framföras. Det finns ett sätt att hantera detta och därigenom undvika att den föreslagna förändringen stannar vid ett förslag och det är att utarbeta och besluta om mycket detaljerade utredningsdirektiv som tydligt beskriver inriktningen på arbetet. Det kan förhindra att en ny lösning förhandlas bort i ett utdraget utredningsarbete. Den andra insikten är att hur förändringsprocesser än riggas så är de fel. Förändringen har inte kommunicerats tillräckligt, medarbetare känner sig oinformerade och delaktigheten är svag. Det finns fina beskrivningar och idealmodeller för hur förändringsprocesser ska gå till och kanske finns det enstaka exempel där alla känt sig nöjda. Den viktiga insikten är dock, att trots stora ansträngningar att göra det så bra som möjligt, vara klar över att många inte kommer att vara nöjda och att motstånd etableras.

Det finns som sagt inga evidensprövade eller evidensbaserade organisationsmodeller och inte heller några allmängiltiga modeller för hur framgångsrik förändring ska bedrivas. Tur är väl det. I grund och botten kokas nog allt ned till en fråga om förtroende för varandra. Finns förtroende för en ledning från uppdragsgivare, styrelse och medarbetare då går det att åstadkomma något. Om förtroende saknas, då är nog inte ansträngningen att försöka förändra med ny struktur värd mödan. Lika bra att hitta på något annat.

« Äldre inlägg